為什么要實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略？ - 常識判斷
為什么要實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略？減小字體增大字體為什么要實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略？
我國人口眾多，資源相對不足，環(huán)境污染范圍擴大，生態(tài)環(huán)境破壞日益嚴(yán)重，嚴(yán)重制約了經(jīng)濟發(fā)展和人民生活水平的提高。因此，在現(xiàn)代化建設(shè)中，必須堅持可持續(xù)發(fā)展這一個重大戰(zhàn)略。要把控制人口、節(jié)約資源、保護(hù)環(huán)境放在重要位置，使人口增長與社會生產(chǎn)力的發(fā)展相適應(yīng)，使經(jīng)濟建設(shè)與資源環(huán)境相協(xié)調(diào)，實現(xiàn)良性循環(huán)。
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解放軍文職招聘考試企業(yè)戰(zhàn)略研究的新視角-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育
發(fā)布時間：2017-09-26 15:23:07一、企業(yè)戰(zhàn)略研究的新視角企業(yè)戰(zhàn)略研究的是關(guān)于企業(yè)的發(fā)展方向問題。所謂戰(zhàn)略，就是站在明天的角度規(guī)劃今天以求在企業(yè)經(jīng)營活動中創(chuàng)造適應(yīng)性。一個戰(zhàn)略的成功取決于做好許多事情 不僅僅是幾件事 并保持它們的致性。如果在經(jīng)營活動中沒有適應(yīng)，就不會有明確的戰(zhàn)略，更不會有可持續(xù)性。（一）西方管理學(xué)界研究企業(yè)戰(zhàn)略的主要歷程構(gòu)建了現(xiàn)代戰(zhàn)略雛形的是塞爾茲尼克(P. Selznick)，他在1957年研究了制度承諾（Institutional Commitment）的角色，并引進(jìn)了 獨特競爭力 （Distinctive Competence）這一概念。20世紀(jì)60年代初期，安東尼(R. N. Anthony) 、安索夫 (H. I. Ansoff) 和安德魯斯（K.R. Andrews）奠定了戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)，并論述了戰(zhàn)略規(guī)劃的作用。三者的研究構(gòu)成戰(zhàn)略思想的 3安范式 （Anthony-Ansoff-Andrews Paradigm）。 3安范式 在1978年的匹茲堡大學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃研討會上得到普遍的公認(rèn)，后經(jīng)申德爾(DanE. Schendel)和霍弗(C.W. Hofer) 在1979年出版的《戰(zhàn)略管理》一書廣泛向世界傳播。80年份劃通用戰(zhàn)略階段，人們試圖總結(jié)成功的普遍模式，由波特(M.E. Porter) 領(lǐng)頭重點研究如何預(yù)測商機，創(chuàng)造商機以建立和保持公司的競爭優(yōu)勢。人們對戰(zhàn)略的實施給予了充分的重視，價值鏈的概念及7S構(gòu)架被用于研究為實現(xiàn)公司目標(biāo)，如何構(gòu)造企業(yè)的內(nèi)部關(guān)系。20世紀(jì)80年代后期至90年代，人們越來越認(rèn)識到戰(zhàn)略的制定不是一個簡單的機械設(shè)計過程，不同的組織有不同的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略規(guī)劃與實際結(jié)果間存在差距。戰(zhàn)略需要根據(jù)外界條件的變化不斷地修改調(diào)整?，F(xiàn)在，越來越多的學(xué)者希望根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的資源和能力來制定戰(zhàn)略。1、20世紀(jì)60年代誕生的戰(zhàn)略規(guī)劃理論20世紀(jì)60年代初期，安德魯斯、克里斯滕森和安索夫奠定了戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)，他們重點闡述了如何把商業(yè)機會與企業(yè)資源有效匹配，并論述了戰(zhàn)略規(guī)劃的作用。在20世紀(jì)60年代到70年代初，規(guī)劃思想占據(jù)著戰(zhàn)略的核心地位。（1）系統(tǒng)戰(zhàn)略理論的誕生戰(zhàn)略管理的3部開創(chuàng)性著作是：1962年錢德勒(A.D. Chandler, Jr.)的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》，1965年安索夫的《公司戰(zhàn)略》，以及同年安德魯斯的《商業(yè)政策：原理與案例 》。錢德勒的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》解釋了大企業(yè)的成長并分析了企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)如何隨企業(yè)的成長而改變；分析了美國大企業(yè)的管理人員如何確定企業(yè)的成長方向，做出投資決定并調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，確保戰(zhàn)略的貫徹實施。他發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)管理的變化主要是戰(zhàn)略方向的改革而非只是為了提高企業(yè)效率。安德魯斯接受了錢德勒的戰(zhàn)略思想，增加了塞爾茲尼克的獨特競爭力概念，并強調(diào)企業(yè)必須適應(yīng)不確定的外部環(huán)境。安德魯斯區(qū)分了戰(zhàn)略的制定與戰(zhàn)略的實施，他認(rèn)為戰(zhàn)略包括4個要素：市場機遇（企業(yè)可能做什么，Might Do）、公司能力（企業(yè)能夠做什么，Could Do）、個人激情（企業(yè)想做什么，Wants to Do）以及社會責(zé)任（企業(yè)應(yīng)該做什么，Should Do）。戰(zhàn)略就是實現(xiàn)四者的契合（Fit）。按照安德魯斯的觀點，環(huán)境不斷變化產(chǎn)生機遇與威脅，組織的優(yōu)勢與劣勢將不斷地調(diào)整以避免威脅并利用機遇。對企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢的評估確定企業(yè)的獨特能力，對外部環(huán)境的機遇與威脅的分析可以確定潛在的成功因素。這兩種分析構(gòu)成戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。安德魯斯把戰(zhàn)略制定看成是 分析性的 ，而把戰(zhàn)略實施看成是 管理性的 。20世紀(jì)60年代在哈佛商學(xué)院，安德魯斯和克里斯滕森使用單向形成了戰(zhàn)略規(guī)劃的基本理論體系，其基本步驟包括資料的收集與分析、戰(zhàn)略制定、評估、選擇與實施。這種方法的實質(zhì)是認(rèn)為戰(zhàn)略乃是如何匹配（Match）公司能力(Capability)與其競爭環(huán)境的商機。倫德(Learned)等人的SWOT分析是這一時期的戰(zhàn)略態(tài)勢分析工具的經(jīng)典，并一直沿用到現(xiàn)在。安索夫是在對戰(zhàn)略規(guī)劃感到失望后提出其戰(zhàn)略管理概念的。建立了自己的戰(zhàn)略決策過程，重點研究企業(yè)成長的范圍與方向。安索夫認(rèn)為戰(zhàn)略為5種選擇提供 共同思路(Common Threads) ：產(chǎn)品與市場范圍、成長方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同、自產(chǎn)還是購買。安索夫把環(huán)境、市場定位與內(nèi)部資源能力置于戰(zhàn)略的核心位置。在戰(zhàn)略的各因素中，安索夫強調(diào)協(xié)同的作用。比較而言，安索夫側(cè)重公司戰(zhàn)略，而安德魯斯側(cè)重業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。（2）經(jīng)驗曲線等實證規(guī)律的發(fā)現(xiàn)波士頓管理顧問公司對戰(zhàn)略的發(fā)現(xiàn)是經(jīng)驗曲線與成長 份額矩陣。經(jīng)驗曲線發(fā)現(xiàn)，隨著市場份額擴大、產(chǎn)量增加，由于勞動熟練程度提高會導(dǎo)致生產(chǎn)成本下降。 每當(dāng)經(jīng)驗翻一番，增值成本就會下降20%～30%。 波士頓管理顧問公司后來還提出了一系列規(guī)律，包括定價悖論、市場份額辯論、三四率等。波士頓管理顧問公司最重要的發(fā)現(xiàn)是成長 份額矩陣。后來通用電器在波士頓矩陣的基礎(chǔ)上又提出了以市場吸引力與企業(yè)優(yōu)勢為變量的GE矩陣。這兩種矩陣目前已成為戰(zhàn)略的基礎(chǔ)分析。2、20世紀(jì)70年代的環(huán)境適應(yīng)學(xué)派1970年到1977年GE使用戰(zhàn)略規(guī)劃，使其戰(zhàn)略思想正式登上企業(yè)發(fā)展的歷史舞臺。戰(zhàn)略規(guī)劃最初主要在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層次，1976年出現(xiàn)在公司層次。矩陣方法得到廣泛使用，尤其BCG的增長速度與相對競爭地位矩陣更是風(fēng)行一時。20世紀(jì)70年代戰(zhàn)略管理走向?qū)嵶C研究，出現(xiàn)兩大流派，一股重視過程，描述戰(zhàn)略是如何形成的，另一股重視內(nèi)容，追求戰(zhàn)略選擇與經(jīng)營業(yè)績之間的關(guān)系。20世紀(jì)60年代后期至70年代早期，戰(zhàn)略規(guī)劃與長期規(guī)劃在戰(zhàn)略領(lǐng)域扮演重要角色。這主要起源于把第二次世界大戰(zhàn)中的戰(zhàn)爭計劃的經(jīng)驗應(yīng)用到公司中。按照戰(zhàn)略規(guī)劃的說法一切都在意料之中，一切都在控制之下。1973年的石油危機開始動搖戰(zhàn)略規(guī)劃的壟斷地位，企業(yè)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃無法應(yīng)對現(xiàn)實中普遍出現(xiàn)的環(huán)境巨變與激烈國際競爭。環(huán)境不確定性導(dǎo)致企業(yè)嘗試與修改對策，對策的積累形成了戰(zhàn)略。因此戰(zhàn)略是事后產(chǎn)物，事前無法描繪與系統(tǒng)化。由于理論與實踐出現(xiàn)巨大反差，1979年到1983年美國經(jīng)濟衰退時，戰(zhàn)略規(guī)劃出現(xiàn)反向革命。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃向戰(zhàn)略管理演變。戰(zhàn)略管理把戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略問題合二為一。它不包括技術(shù)、經(jīng)濟信息變量，著重關(guān)注心理與政治力量，融入了組織社會學(xué)，注意了內(nèi)容(Content)、背景(Context)與過程(Process)的相互作用。20世紀(jì)70年代是環(huán)境適應(yīng)學(xué)派的時代，戰(zhàn)略家們越來越把環(huán)境的不確定性作為戰(zhàn)略研究的重要內(nèi)容。更多地關(guān)注企業(yè)如何適應(yīng)環(huán)境。戰(zhàn)略規(guī)劃理論把環(huán)境適應(yīng)思想納入自身的體系之中。3、20世紀(jì)80年代的產(chǎn)業(yè)組織理論與通用戰(zhàn)略研究（1）市場結(jié)構(gòu)與經(jīng)營業(yè)績關(guān)系的研究早在20世紀(jì)50年代哈佛大學(xué)就有學(xué)者開始研究市場結(jié)構(gòu)對企業(yè)的影響，人們開始探索企業(yè)成功的驅(qū)動力，眾多計量研究的出現(xiàn)如PIMS(Profit Impact of Marketing Strategy)被用于研究公司特征與公司作為之間的關(guān)系方面。哈佛的市場營銷研究所開發(fā)了PIMS，研究市場份額與贏利能力之間的關(guān)系。波士頓的市場增長與市場份額矩陣、麥金西市場吸引力與市場定位矩陣是迄今為止比較普遍使用的分析方法。這些研究成了后來的產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派的理論基礎(chǔ)。對戰(zhàn)略與績效的研究也起源于20世紀(jì)70年代，有三股勢力：一股集中在哈佛；第二股是在普渡大學(xué)，重點研究業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，始于所謂的釀酒廠研究；第三股勢力也誕生在哈佛，以波特為首，從產(chǎn)業(yè)組織的角度研究競爭戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢。錢德勒學(xué)派的學(xué)者更深入地研究了企業(yè)成長戰(zhàn)略、組織形式與經(jīng)營業(yè)績之間的關(guān)系。波特將產(chǎn)業(yè)組織理論引入戰(zhàn)略研究，將重點放在行業(yè)特征分析上，強調(diào)市場力量對獲利能力的影響。后來，交易成本理論、信息經(jīng)濟學(xué)、博弈論等紛紛被引進(jìn)到戰(zhàn)略理論。（2）通用戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢20世紀(jì)80年代初波特通過對美國、歐洲與日本制造業(yè)的考察提出了自己的競爭戰(zhàn)略理論學(xué)說。他的競爭戰(zhàn)略理論認(rèn)為企業(yè)要通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析來選擇有吸引力的產(chǎn)業(yè)，然后通過尋找價值鏈上的有利環(huán)節(jié)，利用成本領(lǐng)先或性能差異來取得競爭優(yōu)勢。另一部分學(xué)者認(rèn)為戰(zhàn)略的實施能力同樣是重要的競爭優(yōu)勢來源，麥肯錫公司首次提出戰(zhàn)略實施與組織發(fā)展的構(gòu)架，即它的7S構(gòu)架，說明了要成功地實施戰(zhàn)略與實現(xiàn)組織變革必須的要素。其假設(shè)是組織的變化需要組織技能與共享價值觀的變化。這7S是：戰(zhàn)略、技能、共享、價值觀、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、員工、風(fēng)格。隨著研究的深入，人們越來越認(rèn)識到有更多的競爭優(yōu)勢來源如質(zhì)量、速度、快速的周轉(zhuǎn)能力、高度的創(chuàng)新能力等。越來越多的學(xué)者認(rèn)為，維持競爭優(yōu)勢的持續(xù)性依賴于組織的學(xué)習(xí)能力。（3）戰(zhàn)略過程與動態(tài)戰(zhàn)略后來的研究發(fā)現(xiàn)沒有任何一個戰(zhàn)略過程或戰(zhàn)略能力單獨形成永久的競爭優(yōu)勢。企業(yè)必須不斷改變其戰(zhàn)略、資源與能力以便適應(yīng)環(huán)境的千變?nèi)f化。人們研究的重點由過去的尋找成功的驅(qū)動力轉(zhuǎn)向研究如何使企業(yè)變化能力的最大化，明茨伯格認(rèn)為戰(zhàn)略家應(yīng)該由原來的規(guī)劃者、戰(zhàn)略制定者轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略的發(fā)明者、知識的創(chuàng)造者及變化的催化劑，戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該用戰(zhàn)略思考來替代。環(huán)境變化迅速，因此過多的分析反而會貽誤戰(zhàn)機。要迅速分析可能的機遇，消除可能的風(fēng)險，重點研究關(guān)鍵問題，迅速分析并形成行動方案，不要等一切都明確后才行動，但隨時準(zhǔn)備變更行動方案。成功的企業(yè)是擅長創(chuàng)新的企業(yè)，是不斷學(xué)習(xí)、不斷變化的企業(yè)。4、20世紀(jì)90年代的全球戰(zhàn)略理論在人類進(jìn)入21世紀(jì)之際，全球企業(yè)的經(jīng)營活動和20世紀(jì)相比較發(fā)生了巨大的變化，世界格局正進(jìn)行著全新的整合，知識經(jīng)濟初現(xiàn)端倪，市場競爭更為激烈。面對這些新形勢、新挑戰(zhàn)，管理學(xué)家們探討出一些與之相適應(yīng)的新觀點、新思想和新體系。（1）戰(zhàn)略創(chuàng)新是一種革命。在20世紀(jì)90年代戰(zhàn)略遭遇人們的質(zhì)疑時，哈默爾(Gary Hamel)作為戰(zhàn)略學(xué)教授，與普拉哈拉德 改過去程式化、缺乏前瞻性的弊端，銳意求新，重新審視面向新時代的戰(zhàn)略，并取得了巨大的成功。迅速崛起的企業(yè)在制定自己的戰(zhàn)略時更加具有革命性。保護(hù)行業(yè)寡頭的壁壘在自由化、技術(shù)劇變、全球化及社會變革壓力下日益崩潰。但是，不僅僅是變革的力量才破壞舊的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，那些為了革新事業(yè)而聚集力量的公司行為也破壞舊的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。如果一個公司是制定規(guī)則一類的企業(yè)而不是革命性的企業(yè)，又如何去做呢？要么把未來交給革命性的挑戰(zhàn)者，要么對公司制定戰(zhàn)略的方式進(jìn)行革命，需要的不是對傳統(tǒng)計劃方法做點改變，而是一個新的哲學(xué)基礎(chǔ)。戰(zhàn)略創(chuàng)新就是革命、是全局性的把握，其他任何事情都是策略問題。下面10項原則可幫助一家公司解放其革命精神，并讓它發(fā)現(xiàn)真正革命性戰(zhàn)略的機會正在戲劇性地增加：①戰(zhàn)略計劃不是戰(zhàn)略；②戰(zhàn)略計劃必須推陳出新；③瓶頸是在瓶子的上部；④每一個公司都存在革命者；⑤問題不在于變革，而在于保證支持；⑥制定戰(zhàn)略必須講求民主；⑦任何人都能成為戰(zhàn)略的行動主義者；⑧洞察力值50個智商點；⑨自上而下與自下而上不是可供替代的選擇；⑩一開始就看到結(jié)局。這些原則不是一系列漸進(jìn)的指令，而是關(guān)于戰(zhàn)略的挑戰(zhàn) 成為產(chǎn)業(yè)革命者的挑戰(zhàn)的思考方法。（2）戰(zhàn)略彈性是企業(yè)競爭的制高點。面臨經(jīng)營環(huán)境的快速變化，企業(yè)必須具有快速的經(jīng)營反應(yīng)能力。獲得這個反應(yīng)能力必須建立自己的戰(zhàn)略彈性。戰(zhàn)略彈性是企業(yè)依據(jù)自身的知識能力，為應(yīng)付不斷變化的不確定情況而具有的應(yīng)變能力，這些知識和能力由人員、程序、產(chǎn)品和綜合的系統(tǒng)所構(gòu)成。戰(zhàn)略彈性由組織結(jié)構(gòu)彈性、生產(chǎn)技術(shù)彈性、管理彈性和人員構(gòu)成彈性所組成。戰(zhàn)略彈性來源于企業(yè)本身獨特的知識能力，而企業(yè)人的知識構(gòu)成和其組合方式是構(gòu)成戰(zhàn)略彈性的關(guān)鍵。一旦企業(yè)建立起自己的戰(zhàn)略彈性，企業(yè)即形成了組織的活性化、功能的綜合化、活動的靈活化，這一切即構(gòu)成了獨特的企業(yè)文化，企業(yè)從而就建立起別人無法復(fù)制的戰(zhàn)略優(yōu)勢，競爭能力將會得到很大程度的提高。
