解放軍文職招聘考試戰(zhàn)略方向的選擇-解放軍文職人員招聘-軍隊文職考試-紅師教育
發(fā)布時間：2017-09-27 12:21:35⒈戰(zhàn)略方向的選擇從成立之初的電子音響專賣，到20世紀(jì)八九十年代的多元化，再到現(xiàn)在專注于住宅地產(chǎn)，萬科經(jīng)歷了專業(yè)化 多元化 專業(yè)化的輪回。萬科曾被譽(yù)為實(shí)行多元化戰(zhàn)略的一個成功范例， 做什么成什么，像金手指一樣 。例如：地產(chǎn)業(yè)有精致典雅的萬科城市花園；零售業(yè)有帶旺了華強(qiáng)北一條街的萬佳；娛樂業(yè)有奪得大獎的《找樂》、《過年》；飲料業(yè)有你我的 怡寶 ；工業(yè)有美輪美奐的萬科精品。1991年底，萬科的多元化發(fā)展初具規(guī)模，業(yè)務(wù)包括進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機(jī)加工、電氣工程及其他等13大類。然而瘋狂的多元化的并沒有給萬科帶來相應(yīng)的利潤，僅僅是熱鬧而已，萬科最終放棄了以綜合商社為目標(biāo)的發(fā)展模式，采納了加速資本積累迅速形成經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展方針，確立以城市居民住宅為公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，以城市中檔居民為主，改變過去公寓、別墅、商場和寫字樓什么都干的做法。但2010年年底，王石董事長高調(diào)宣布萬科10年內(nèi)做到規(guī)模超3000億元。眾所周知，任何一個細(xì)分市場都有其相應(yīng)的容量，做到一定規(guī)模，企業(yè)再有大的突破就非常困難。如何做好新一輪的加法，是萬科目前面臨的重大挑戰(zhàn)。⒉房地產(chǎn)的政策導(dǎo)向隨著近年來房價的節(jié)節(jié)攀升，中央政府出臺了一系列政策促使房價降溫，房地產(chǎn)市場隨時可能會出現(xiàn) 拐點(diǎn) 。同時， 優(yōu)勝劣汰、適者生存 的自然界法則，也將在房地產(chǎn)行業(yè)中得到印證。如何調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，確保良好的資金狀況，保持更為穩(wěn)健的存貨規(guī)模，采用更加合適的財務(wù)策略，在房地產(chǎn)行業(yè)保持領(lǐng)先地位等一系列問題，成了萬科必須大膽承認(rèn)和小心面對的風(fēng)險問題。三、控制活動⒈投資管理與控制萬科的投資業(yè)務(wù)主要由戰(zhàn)略與投資管理部負(fù)責(zé)管控，使用新項目決策平臺對重大投資進(jìn)行管理。公司堅持 精挑細(xì)選，把握機(jī)會 的策略，由規(guī)模速度型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變，重點(diǎn)考慮價格的合理性和風(fēng)險的可控性，嚴(yán)格評估項目收益的可行性，通過嚴(yán)格的分級授權(quán)審批程序?qū)χ卮笸顿Y實(shí)施全程監(jiān)控。相對過去總部決策、區(qū)域執(zhí)行的格局，現(xiàn)階段萬科實(shí)施的是戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、執(zhí)行一線的三級管理架構(gòu)運(yùn)作模式，突破了跨區(qū)域發(fā)展的管理瓶頸。集團(tuán)總部管理土地儲備戰(zhàn)略、財務(wù)、融資和高層人員變動等重大事項，相當(dāng)于 裁判員 。區(qū)域總部被賦予了一定的獨(dú)立性，承擔(dān)了部分過去由集團(tuán)總部擔(dān)任的職能，例如如何取得土地、在哪些城市發(fā)展、區(qū)域開發(fā)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以及區(qū)域內(nèi)部的人事權(quán)，相當(dāng)于 教練員 。剩下的一線 運(yùn)動員 ，則負(fù)責(zé)具體項目的開發(fā)?？偛繉I(yè)部門統(tǒng)一制訂制度，對一線公司進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)，并通過內(nèi)部審計、專業(yè)檢查、監(jiān)事巡查等手段，檢查、監(jiān)督公司各層級職責(zé)的有效履行。⒉銷售管理與控制萬科梳理及細(xì)化了市場營銷部對銷售相關(guān)業(yè)務(wù)的管控職責(zé)，遵循合約明晰、授權(quán)審批和不相容職務(wù)相分離的原則，使用銷售管理平臺對項目定價、認(rèn)購、折扣、簽約、回款等業(yè)務(wù)進(jìn)行控制和記錄，細(xì)化了對銷售收款等高風(fēng)險環(huán)節(jié)的控制流程，加強(qiáng)了對銷售費(fèi)用管理的控制力度。實(shí)際業(yè)務(wù)控制中，所有業(yè)務(wù)操作均需履行公司設(shè)定的審批流程，其中重大和關(guān)鍵業(yè)務(wù)操作必須在得到子公司管理層的審批后方加以實(shí)施。同時，制度體系中也設(shè)計了復(fù)核、檢查監(jiān)督機(jī)制，完善對業(yè)務(wù)操作的管控。萬科的銷售管控策略，主要具有三個特征：主流定位、快速周轉(zhuǎn)和戰(zhàn)略縱深。第一，聚焦主流普通住宅。萬科面向自住購房者的中小戶型普通商品房比例高，近90%產(chǎn)品是140平方米以下普通住宅，60平方米住宅比例接近60%。第二，快速開發(fā)、快速銷售。萬科確定了 快進(jìn)快出 的經(jīng)營戰(zhàn)略，把握 不去囤地、不去捂盤、不去當(dāng)?shù)赝?的 三不 原則，營銷上要求 新開盤當(dāng)月銷售60％以上 ，定價上采取 按照購房者愿意接受的價格售出房屋 ，保證了順暢的銷售速度，存貨周轉(zhuǎn)率也因此在行業(yè)內(nèi)一直處于領(lǐng)先水平。第三，形成層次豐富的戰(zhàn)略縱深布局。萬科堅持長三角、珠三角、環(huán)渤海、中西部的城市經(jīng)濟(jì)圈聚焦戰(zhàn)略，在深耕現(xiàn)有城市的基礎(chǔ)上，選擇其他經(jīng)濟(jì)中心城市及城市圈為必要的補(bǔ)充，并較多地采用合作開發(fā)的方式，使公司得以規(guī)避或降低部分市場過熱的風(fēng)險。⒊采購成本管理與控制萬科主要由工程采購與成本管理部負(fù)責(zé)對采購業(yè)務(wù)和成本相關(guān)流程的管控。公司通過加強(qiáng)集中采購、推行戰(zhàn)略合作等采購模式和招投標(biāo)、競爭性談判等采購方式，兼顧采購的效益、效率和規(guī)范性，并使用采購管理平臺提升采購的效率和透明度。例如：通過招投標(biāo)方式，公司嚴(yán)格進(jìn)行經(jīng)濟(jì)標(biāo)和技術(shù)標(biāo)評審，保證采購成本和質(zhì)量的合理性；通過集中采購，公司最大限度發(fā)揮采購量的優(yōu)勢以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益；通過戰(zhàn)略合作，公司在對關(guān)鍵產(chǎn)品/服務(wù)供應(yīng)商進(jìn)行全面評估的基礎(chǔ)上，與評價為最優(yōu)的供應(yīng)商建立長期、緊密、穩(wěn)定的合作關(guān)系，以達(dá)到最優(yōu)采購績效。此外，在采購付款環(huán)節(jié)，公司還加強(qiáng)了支付環(huán)節(jié)的核對和審查及對供應(yīng)商的后評估，以保證付款的準(zhǔn)確性及合理性。萬科實(shí)施成本對標(biāo)管理，持續(xù)進(jìn)行成本優(yōu)化。在實(shí)際操作中，公司使用成本管理軟件，對項目運(yùn)作全過程成本信息進(jìn)行計劃管理和動態(tài)跟蹤記錄。子公司按公司總部統(tǒng)一要求編制項目目標(biāo)成本（成本計劃），經(jīng)公司管理層和區(qū)域成本管理部門審批確認(rèn)后執(zhí)行。項目開發(fā)過程中，成本管理部門定期對待發(fā)生成本做出預(yù)測，必要時進(jìn)行調(diào)整，對項目成本形成動態(tài)跟蹤管理。此外，由總部與區(qū)域通過開展成本檢查等工作，對子公司成本信息反映的及時性和準(zhǔn)確性進(jìn)行監(jiān)督。⒌資金管理與控制萬科在公司總部設(shè)立資金管理中心，對公司和各子公司的融資和結(jié)算業(yè)務(wù)實(shí)行統(tǒng)一管理：子公司銀行賬戶開銷戶，均需得到資金管理中心的審批確認(rèn)；子公司對外進(jìn)行融資，須在資金管理中心統(tǒng)一安排下，經(jīng)審批后進(jìn)行；主要經(jīng)營付款亦由資金管理中心進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算。同時，資金管理中心還通過定期編制年度資金計劃和月度動態(tài)滾動資金計劃，加強(qiáng)資金管理的計劃性，并對子公司的資金計劃完成情況進(jìn)行跟蹤，實(shí)時調(diào)整資金安排。在資金籌集方面，萬科善于綜合運(yùn)用多種融資手段，包括A股IPO（首次公開發(fā)行）、B股IPO、配股、公開增發(fā)、非公開發(fā)行、發(fā)行可轉(zhuǎn)債、發(fā)行公司債券和取得銀行借款等，為房地產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展籌集了充足的資金，做到了實(shí)業(yè)發(fā)展與資本運(yùn)作的完美融合。例如：1988年，萬科進(jìn)行股份制改造，公開募集社會股金2800萬元，開始涉足房地產(chǎn)業(yè)；1991年，萬科A股登陸深圳證券交易所，資本市場成為萬科實(shí)業(yè)騰飛的重要平臺；1993年，萬科發(fā)行B股，企業(yè)的經(jīng)營管理狀況向國際投資者更認(rèn)同的方向發(fā)展；1997年，萬科通過配股募集資金3.83億元，走出了主業(yè)增長乏力的困境；2000年，萬科引入有國家資本背景的華潤股份有限公司成為其 策略性大股東 ，并再次進(jìn)行增資配股，募集資金6.25億元，迅速完成了經(jīng)營業(yè)務(wù)、市場開發(fā)、土地儲備等方面的重大擴(kuò)張策略；2002和2004年，萬科先后兩次共發(fā)行了34.5億元可轉(zhuǎn)債，且絕大多數(shù)成功實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)股，平穩(wěn)地度過了房地產(chǎn)的低谷期；2006年，萬科非公開發(fā)行4億A股股票，募集資金42億元，為此后備戰(zhàn)迅猛發(fā)展的房地產(chǎn)市場積蓄了 彈藥 ；2007年，在A股市場接近歷史最高點(diǎn)的時刻，萬科增發(fā)3.17億A股，發(fā)行價高達(dá)31.53元/股，此次融資被業(yè)內(nèi)稱為 在最合適的時間融最合適的資 ；2008年，萬科發(fā)行59億元的公司債券，得以度過金融危機(jī)的地產(chǎn)最低迷時期；2009年，擬公開增發(fā)A股數(shù)量不超過招股意向書公告日萬科總股本的8%（待批），3000億元的新銷售目標(biāo)顯然更離不開資本運(yùn)作手段的配合。
