2019年解放軍文職招聘考試護(hù)理學(xué)基礎(chǔ)知識(shí)：兒科護(hù)理的一般原則-解放軍文職人員招聘-軍隊(duì)文職考試-紅師教育
2019年解放軍文職招聘考試護(hù)理學(xué)基礎(chǔ)知識(shí)：兒科護(hù)理的一般原則發(fā)布時(shí)間：2019-02-17 20:35:49兒科護(hù)理的一般原則包括：1.以兒童及其家庭為中心家庭是兒童生活的中心，兒科工作者必須鼓勵(lì)、支持、尊重并提高家庭的功能，重視不同年齡階段兒童的特點(diǎn)，關(guān)注兒童家庭成員的心理感受和服務(wù)需求，與兒童及其家長(zhǎng)建立伙伴關(guān)系，為兒童家長(zhǎng)創(chuàng)造機(jī)會(huì)和途徑，讓他們展示照顧兒童的才能，獲得對(duì)家庭生活的把握感;為兒童及其家庭提供預(yù)防保健、健康指導(dǎo)、疾病護(hù)理和家庭支持等服務(wù)，讓他們將健康信念和健康行為的重點(diǎn)放在疾病預(yù)防和健康促進(jìn)上。2.實(shí)施身心整體護(hù)理護(hù)理工作既要滿足兒童的生理需要和維持已有的發(fā)育狀況，還要維護(hù)和促進(jìn)兒童心理行為的發(fā)展和精神心理的健康;除關(guān)心兒童機(jī)體各系統(tǒng)器官功能的協(xié)調(diào)平衡，還應(yīng)使兒童的生理、心理活動(dòng)狀態(tài)與社會(huì)環(huán)境相適應(yīng)，并應(yīng)重視環(huán)境帶給兒童的影響。3.減少創(chuàng)傷和疼痛對(duì)于兒童來說，大多數(shù)治療手段是有創(chuàng)的、疼痛的，是令他們害怕的。兒科工作者應(yīng)充分認(rèn)識(shí)疾病本身及其治療和護(hù)理過程對(duì)兒童及其家庭帶來的影響，安全執(zhí)行各項(xiàng)護(hù)理操作，防止或減少兒童的創(chuàng)傷和疼痛，并應(yīng)采取有效措施防止或減少兒童與家庭的分離，幫助兒童及其家庭建立把握感和控制感。4.遵守法律和倫理道德規(guī)范兒科工作者應(yīng)自覺遵守法律和倫理道德規(guī)范，尊重兒童的人格，保障兒童的權(quán)利，促進(jìn)兒童身、心兩方面的健康成長(zhǎng)。
解放軍文職招聘考試我的第一份工作-解放軍文職人員招聘-軍隊(duì)文職考試-紅師教育
發(fā)布時(shí)間：2017-06-29 10:51:34Both my parents came from towns in Mexico. I was born in El Paso, Texas, and when I was four, my family moved to a housing project in East Los Angeles.Even though we struggled to make ends meet, my parents stressed1) to me and my four brothers and sisters how fortunate we were to live in a great country with limitless opportunities. They imbued2) in us the concepts of family, faith and patriotism.I got my first real job when I was ten. My dad, Benjamin, injured his back working in a cardboard-box factory and was retrained as a hairstylist. He rented space in a little mall and gave his shop the fancy name of Mr. Ben"s Coiffure3).The owner of the shopping center gave Dad a discount on his rent for cleaning the parking lot three nights a week, which meant getting up at 3 a.m. To pick up trash, Dad used a little machine that looked like a lawn mower. Mom and I emptied garbage cans and picked up litter4) by hand. It took two to three hours to clean the lot. I"d sleep in the car on the way home.I did this for two years, but the lessons I learned have lasted a lifetime. I acquired5) discipline and a strong work ethic6), and learned at an early age the importance of balancing life"s competing interests7) in my case8), school, homework and a job. This really helped during my senior year of high school, when I worked 40 hours a week flipping9) burgers at a fast-food joint10) while taking a full load of percolate courses.The hard work paid off11). I attended12) the U.S. Military Academy and went on to receive graduate degrees in law and business from Harvard. Later, I joined a big Los Angeles law firm and was elected to the California state assembly. In these jobs and in everything else I"ve done, I have never forgotten those days in the parking lot. The experience taught me that there is dignity13) in all work and that if people are working to provide for themselves and their families that is something we should honor.我的父母都來自墨西哥的小鎮(zhèn)。我出生于得克薩斯州的埃爾帕索城。我四歲時(shí)，全家搬到了東洛杉磯的一處低收入住宅區(qū)。盡管我們當(dāng)時(shí)要做到收支平衡都很困難，但父母仍對(duì)我和四個(gè)兄弟姐妹強(qiáng)調(diào)說，能在這樣一個(gè)充滿無限機(jī)遇的國(guó)家里落戶，我們是多么幸運(yùn)??！他們給我們灌輸了家庭、信仰以及愛國(guó)主義的觀念。十歲的時(shí)候，我得到了人生第一份真正的工作。我的爸爸本杰明在紙箱廠工作時(shí)背部受了傷。經(jīng)過再培訓(xùn)，他成了一名發(fā)型師。他在一個(gè)規(guī)模不大的商業(yè)區(qū)租下了一個(gè)攤位，并給他的店取了個(gè)奇妙的名字： 本先生的發(fā)型 。商業(yè)中心的老板在租金上給爸爸打了個(gè)折扣，但條件是每周打掃三次停車場(chǎng)，這意味著凌晨三點(diǎn)就要起床干活。爸爸用一個(gè)看起來像除草機(jī)的小機(jī)器來收撿垃圾，而我和媽媽則要清空垃圾桶并用手拾撿散落的垃圾。打掃這個(gè)停車場(chǎng)要用兩到三個(gè)小時(shí)。我總是在回家時(shí)的車?yán)锞退?。這份工作我干了兩年，但從中學(xué)到的東西卻讓我受用終生。我學(xué)會(huì)了自律，建立了很強(qiáng)的職業(yè)道德。從小我就懂得了平衡生活中各種利益沖突的重要性 對(duì)我而言，就是上學(xué)、作業(yè)和工作。這在我高二那年真是很有用處。那時(shí)，我在一家快餐連鎖店制作漢堡包，每周工作四十個(gè)小時(shí)，同時(shí)還肩負(fù)著沉重的大學(xué)預(yù)科課程的學(xué)習(xí)任務(wù)。辛勤的工作終見回報(bào)。我考入了美國(guó)軍事學(xué)院，接著又獲得了哈佛大學(xué)的法律和商業(yè)碩士學(xué)位。后來，我進(jìn)入洛杉磯一家著名的律師事務(wù)所并被選為加州議會(huì)參議員。在做這些工作和其他所有事情的過程中，我從未忘記過在停車場(chǎng)辛勤工作的那些日子。那段經(jīng)歷使我懂得工作無貴賤, 靠自食其力來供養(yǎng)自己和家人就值得人們敬佩。Vocabulary1.stress [stres] v. 強(qiáng)調(diào)，著重2.imbue v. 灌輸，深深影響3.coiffure n. 發(fā)式4.litter n. 廢棄物，被胡亂扔掉的東西(尤指廢紙等雜物)5.acquire vt. 獲得，學(xué)到6.work ethic: 職業(yè)道德7.interest n. 利益，利害關(guān)系8.in one"s case: 就某人的情況而言9.flip vt. 使翻轉(zhuǎn)11.pay off: 得到好結(jié)果，取得成功12.attend [E5tend] vt. 上(大學(xué)等)13.dignity [5dI^nItI] n. 尊貴，高貴
解放軍文職招聘考試第十四章 控制工作-解放軍文職人員招聘-軍隊(duì)文職考試-紅師教育
發(fā)布時(shí)間：2017-06-01 21:20:48第十四章 控制工作教學(xué)目的1.掌握控制的基本概念、控制的基本原則、控制的基本步驟、預(yù)算控制、審計(jì)控制等常用的控制方法；2.熟悉控制的目的和重要作用，前饋控制、實(shí)時(shí)控制和反饋控制的定義以及如何區(qū)分這三種類型的控制；3.了解前饋控制、實(shí)時(shí)控制和反饋控制的優(yōu)缺點(diǎn)。第一節(jié) 控制工作概述不論是古典管理理論，還是現(xiàn)代管理理論，都把控制列為管理工作的一項(xiàng)重要職能。這一職能包括管理人員為了保證實(shí)際工作和預(yù)先擬定的計(jì)劃保持一致，從而確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所采取的一切管理活動(dòng)。控制工作與計(jì)劃工作密不可分，計(jì)劃工作為更好的開展控制工作提供了基礎(chǔ)，而控制工作為計(jì)劃工作所制定的組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和各種工作計(jì)劃的合理實(shí)施提供了保障?？刂圃诠芾砘顒?dòng)中十分重要，如果沒有控制職能，計(jì)劃制定的再完善、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的再合理、員工積極性調(diào)動(dòng)的再高，也很難保證所有的行動(dòng)都與計(jì)劃完全吻合，更難以保證每一個(gè)員工的努力都和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的要求一致。因此，控制作為一個(gè)完整的管理過程的最后一環(huán)節(jié)，對(duì)管理工作的成敗具有十分重要的意義。一、控制工作的定義控制工作是指管理人員為了保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)下屬工作人員的實(shí)際工作進(jìn)行測(cè)量、衡量和評(píng)價(jià)，并采取相應(yīng)措施糾正各種偏差的過程。從定義中我們可以看出：控制工作的根本目的是保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此開展控制工作必須清楚組織所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，把組織所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)作為控制工作的指導(dǎo)方針?？刂乒ぷ魇且粋€(gè)涉及到多種管理活動(dòng)的過程。計(jì)劃提出了組織所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)路線，而控制工作就是在計(jì)劃工作的基礎(chǔ)上，對(duì)實(shí)施計(jì)劃的各項(xiàng)工作進(jìn)行監(jiān)視和測(cè)量，并將實(shí)際工作狀況和預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)劃或目標(biāo)進(jìn)行比較，衡量計(jì)劃的完成情況，并對(duì)計(jì)劃實(shí)施過程中產(chǎn)生的各種偏差進(jìn)行糾正?？刂七€涉及到計(jì)劃的完善和目標(biāo)的調(diào)整,即取得所謂的管理突破。如果在實(shí)施計(jì)劃的過程中，組織外部環(huán)境或內(nèi)部條件等方面發(fā)生了較大的變化，使得原來制定的計(jì)劃或控制標(biāo)準(zhǔn)不再適應(yīng)新的形勢(shì)，就必須根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的實(shí)際變化適當(dāng)?shù)匦薷挠?jì)劃或調(diào)整目標(biāo)，以使組織各項(xiàng)工作更加適合外部環(huán)境的變化和組織健康發(fā)展的實(shí)際需要。二、控制工作的前提條件作為一個(gè)完整的管理循環(huán)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，控制工作并不能憑空進(jìn)行，而需要一定的前提條件。一般而言，控制工作的前提條件主要包括計(jì)劃前提、組織機(jī)構(gòu)前提和信息反饋網(wǎng)絡(luò)前提三個(gè)方面。（一）控制工作的計(jì)劃前提控制工作的前提條件之一是要制定一套科學(xué)的、切實(shí)可行的計(jì)劃?？刂乒ぷ鞯幕灸康氖欠乐构ぷ鞒霈F(xiàn)偏差，要控制偏差的出現(xiàn)首先需要確定實(shí)際工作是否出現(xiàn)了偏差以及所出現(xiàn)偏差的大小，這就需要將實(shí)際工作的進(jìn)展與預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。因此，在對(duì)工作進(jìn)行有效控制之前必須制定相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)?？刂乒ぷ髦械脑u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有多種，但最基本、最主要、也是最常見的控制標(biāo)準(zhǔn)是計(jì)劃。計(jì)劃方案不僅為實(shí)際工作提供了行動(dòng)路線，同時(shí)也為后續(xù)的控制工作奠定了基礎(chǔ)。為了保證后續(xù)控制工作的效果，在制定計(jì)劃方案時(shí)，不僅要考慮計(jì)劃的實(shí)施問題，還應(yīng)該考慮后續(xù)控制工作的實(shí)際需要。一般而言，制定的計(jì)劃方案越是明確、全面和完整，后續(xù)的控制工作就越容易操作，控制的效果相對(duì)就越好。（二）控制工作的組織機(jī)構(gòu)前提控制工作的第二個(gè)前提條件是要有專司控制職能的組織機(jī)構(gòu)，即通常所說的控制機(jī)構(gòu)。開展控制工作需要依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)實(shí)際工作的進(jìn)展進(jìn)行評(píng)價(jià)，并對(duì)出現(xiàn)的偏差進(jìn)行糾正。因而在開展具體的控制工作之前，應(yīng)該明確界定負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)和糾偏工作的機(jī)構(gòu)、崗位或人員。由于控制是管理的基本職能之一，履行這一管理職能的主要是相關(guān)管理部門和各層管理人員。因此在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)該根據(jù)后續(xù)控制工作的實(shí)際需要，明確的說明哪個(gè)部門、機(jī)構(gòu)和工作崗位負(fù)責(zé)履行控制職能，這不僅可以使得控制部門或人員更為清楚自己的職責(zé)，同時(shí)也可以使得組織的員工清楚由誰(shuí)對(duì)自己的工作進(jìn)行監(jiān)督評(píng)價(jià)，由誰(shuí)來制定糾正偏差的措施，以及應(yīng)該應(yīng)由誰(shuí)來采取糾正措施。一般而言，在設(shè)計(jì)和構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的過程中，組織機(jī)構(gòu)越是完整，組織結(jié)構(gòu)及其功能劃分越是清晰，后續(xù)的控制工作就越有效果。后續(xù)的控制工作越是能反映組織機(jī)構(gòu)中工作崗位的管理職能，就越有利于發(fā)現(xiàn)偏差和糾正偏差。（三）控制工作的信息溝通網(wǎng)絡(luò)前提控制工作本身是一個(gè)信息交流的過程，控制者需要不斷收集相關(guān)信息，以及時(shí)判斷實(shí)際工作的進(jìn)展。在將實(shí)際工作進(jìn)展與控制標(biāo)準(zhǔn)比較分析而發(fā)現(xiàn)偏差以后，還要發(fā)出糾正偏差的指令。控制對(duì)象接收到糾正偏差的指令后，需要根據(jù)糾偏指令對(duì)自己的行為做出調(diào)整，從而構(gòu)成周而復(fù)始的信息溝通過程。因此，開展控制工作的第三個(gè)基本前提就是應(yīng)建立起相對(duì)完善的信息溝通網(wǎng)絡(luò)。在開展實(shí)際的控制工作之前，特別是構(gòu)建組織的信息溝通網(wǎng)絡(luò)時(shí)，必須考慮控制工作的實(shí)際需要，合理地設(shè)計(jì)組織的控制信息溝通網(wǎng)絡(luò)?？刂菩畔贤ňW(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的越完善，運(yùn)轉(zhuǎn)越通暢，控制工作所需的各種信息收集的就越全面、傳遞就越及時(shí)和準(zhǔn)確，控制工作就越有效果。同時(shí)，在設(shè)計(jì)和開展控制工作時(shí)，控制工作和組織的溝通網(wǎng)絡(luò)越協(xié)調(diào)，越便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)際工作的偏差，糾偏指令的發(fā)布與執(zhí)行效果就越好，越容易到達(dá)控制的目的。三、控制工作的目的與作用（一）控制工作的目的在現(xiàn)代管理活動(dòng)中，控制工作的根本目的是更有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。具體到實(shí)際工作而言，控制工作的直接目的主要有兩個(gè)：一是限制偏差的累積以及防止新偏差的出現(xiàn)，從而保證系統(tǒng)或工作維持原有的狀態(tài)；二是更好地適應(yīng)外部環(huán)境或內(nèi)部條件的變化而使系統(tǒng)或工作達(dá)到一個(gè)新的狀態(tài)。1.限制偏差的累積以及防止新偏差出現(xiàn) 實(shí)際工作中的偏差總是在不斷地發(fā)生，在多數(shù)情況下，這些偏差都處于通過自行調(diào)節(jié)可以消除的范圍內(nèi)，即實(shí)際工作多是按照既定的設(shè)計(jì)（計(jì)劃）在一定的范圍內(nèi)波動(dòng)。在有些情況下，由于受到內(nèi)外干擾因素的影響，一些偏差發(fā)生后超出了自行調(diào)節(jié)可以消除的范圍，如果不及時(shí)給予干預(yù)，這些偏差就會(huì)積累放大并最終影響到工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？刂乒ぷ鞯哪康闹痪褪羌皶r(shí)識(shí)別僅靠自行調(diào)節(jié)而不能消除的工作偏差，同時(shí)防止新偏差的出現(xiàn)，并有針對(duì)性地制定和采取糾正偏差的措施，以防止偏差進(jìn)一步累積，使得實(shí)際工作按照原來的設(shè)計(jì)繼續(xù)進(jìn)行，確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.適應(yīng)環(huán)境的變化 控制工作所要解決的問題一般有兩類。一類是經(jīng)常產(chǎn)生的、可迅速地、直接地影響組織日?；顒?dòng)的 急性問題 ；另一類是長(zhǎng)期存在并影響組織素質(zhì)的 慢性問題 。解決 急性問題 的目的多是為了維持現(xiàn)狀，即糾正偏差，這是管理控制的第一個(gè)目的。解決 慢性問題 就要打破現(xiàn)狀，即通過控制工作，使得組織的活動(dòng)在維持平衡的基礎(chǔ)上，求得螺旋上升，這就是通常所說的適應(yīng)環(huán)境的變化，取得管理突破。在實(shí)際工作中，從制定組織目標(biāo)或工作目標(biāo)到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要經(jīng)歷一個(gè)過程。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，組織所處的外部環(huán)境或擁有的內(nèi)部條件可能會(huì)發(fā)生一些變化，如果這些變化超過了原先制定目標(biāo)和計(jì)劃時(shí)的估計(jì)，原有的工作計(jì)劃可能會(huì)不再適用。通過控制工作可以及時(shí)地反應(yīng)這些變化，并對(duì)系統(tǒng)或工作進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整，以應(yīng)對(duì)外部環(huán)境或內(nèi)部條件帶來的機(jī)會(huì)和威脅，使得組織或工作在一個(gè)新的平衡點(diǎn)上更好地發(fā)展進(jìn)行。（二）控制工作的作用控制工作是管理活動(dòng)非常重要的一個(gè)職能。有效的控制工作可以增大成功的機(jī)會(huì)，提高工作的效率，確保組織預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？刂乒ぷ髟诠芾碇械闹匾饔弥饕w現(xiàn)在下述幾個(gè)方面。1.控制工作是保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)必不可少的活動(dòng)。控制工作能夠?yàn)楣芾砣藛T提供各種有用的信息，使得管理人員及時(shí)了解組織的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況和工作計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的偏差以及偏差的大小，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步分析偏差產(chǎn)生的原因，制定糾正偏差的有效措施，并進(jìn)行糾偏來協(xié)調(diào)組織行為，確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.控制工作通過糾正偏差的行為與其它管理職能緊密地結(jié)合在一起，使管理過程形成了一個(gè)相對(duì)完整的循環(huán)系統(tǒng)。通過這個(gè)系統(tǒng)周而復(fù)始的運(yùn)轉(zhuǎn)，使組織得到不斷的發(fā)展。3.控制工作有助于管理人員及時(shí)了解組織環(huán)境的變化，并對(duì)環(huán)境變化做出迅速反應(yīng)，確保組織安全。在計(jì)劃工作實(shí)施的過程中，組織所處的外部環(huán)境可能會(huì)發(fā)生這樣和那樣的變化，這些變化可能有助于組織的發(fā)展，也可能會(huì)威脅到組織的生存。作為組織的管理人員，需要及時(shí)把握環(huán)境所帶來的機(jī)會(huì)，正確應(yīng)對(duì)環(huán)境所帶來的威脅。借助于控制工作，管理人員可以及時(shí)獲得外部環(huán)境的有關(guān)信息，通過信息分析把握環(huán)境變化，更好地做出決策。4.控制工作可以為進(jìn)一步修改完善計(jì)劃提供依據(jù)。計(jì)劃是面對(duì)未來的，未來是不確定的。在制定計(jì)劃的過程中，可以通過預(yù)測(cè)對(duì)未來做出估計(jì)，但估計(jì)并不是現(xiàn)實(shí)。在實(shí)施計(jì)劃的過程中，需要根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況的變化對(duì)計(jì)劃進(jìn)行必要的修改與完善。控制工作可以使管理人員及時(shí)了解實(shí)際情況的變化，并對(duì)計(jì)劃的適宜性做出判斷，在此基礎(chǔ)上對(duì)計(jì)劃進(jìn)行修改完善。四、管理控制的類型根據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，管理控制可以分為不同的類型。實(shí)際工作中主要根據(jù)控制活動(dòng)相對(duì)于偏差發(fā)生的時(shí)間，而將控制劃分為前饋控制(feedforward control)、現(xiàn)場(chǎng)控制(concurrent control)和反饋控制（feedback control）三種類型（圖14-1）。圖14-1 三種類型的控制在管理過程中的分布（一）前饋控制前饋控制又稱為預(yù)先控制,是指在實(shí)際工作開始之前，管理人員運(yùn)用所能得到的最新信息，包括上一個(gè)控制循環(huán)所產(chǎn)生的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對(duì)工作可能出現(xiàn)的結(jié)果進(jìn)行預(yù)測(cè)，在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上對(duì)影響結(jié)果的各種因素進(jìn)行控制，以確保工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。前饋控制是一種比較理想的控制，其中心問題是防止組織所使用資源的質(zhì)和量、以及各種資源的組合等方面出現(xiàn)問題。計(jì)劃是最常用的前饋控制手段，通過制定政策、規(guī)則、程序等具體的計(jì)劃，可以引導(dǎo)員工的工作行為，防止有礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為發(fā)生。醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)事關(guān)居民健康和生命安全，一旦出現(xiàn)失誤就會(huì)造成難以補(bǔ)救的不良后果，因此前饋控制是醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)最常用的一種控制手段。準(zhǔn)入制度、診療規(guī)范、操作規(guī)程、治療方案等均屬于前饋控制。相對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)控制和反饋控制，前饋控制具有明顯的優(yōu)點(diǎn)。具體來說，前饋控制的主要優(yōu)點(diǎn)有：1.前饋控制可防患于未然 前饋控制發(fā)生于工作開始之前，具體的偏差尚未形成，避免了反饋控制對(duì)已鑄成的差錯(cuò)無能為力的弊端。如果醫(yī)院沒有手術(shù)前操作規(guī)程，就有可能釀成錯(cuò)做手術(shù)的事故。2.前饋控制對(duì)事不對(duì)人 前饋控制主要是針對(duì)可能出現(xiàn)的偏差所產(chǎn)生的條件進(jìn)行控制，不針對(duì)具體的人。由于前饋控制是在工作開始之前針對(duì)某項(xiàng)計(jì)劃行動(dòng)所依賴的條件進(jìn)行的控制，不是針對(duì)具體的工作人員，因而不易造成對(duì)立面的沖突，易于被職工接受并付諸實(shí)施。盡管前饋控制具有明顯的優(yōu)點(diǎn)，但實(shí)施前饋控制往往較困難。前饋控制的主要難點(diǎn)在于它要求具有較多的前提條件。有效的前饋控制需要控制者及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握大量有關(guān)未來的信息，要求管理人員充分了解前饋控制的各種因素對(duì)計(jì)劃實(shí)施的各種影響，同時(shí)也要求管理人員及時(shí)了解工作中可能會(huì)出現(xiàn)的新情況、新問題以及新動(dòng)態(tài)等，而在很多情況下，特別是實(shí)施開展一些新的工作，要具備這些前提條件有一定的困難。（二）現(xiàn)場(chǎng)控制現(xiàn)場(chǎng)控制，也稱為同步控制或?qū)崟r(shí)控制，是指在工作進(jìn)行的過程當(dāng)中（管理者親臨現(xiàn)場(chǎng)）所實(shí)施的控制。現(xiàn)場(chǎng)控制具有監(jiān)督和指導(dǎo)兩項(xiàng)職能。監(jiān)督是指按照預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)檢查正在進(jìn)行的工作，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。指導(dǎo)是指管理者針對(duì)工作中出現(xiàn)的問題，根據(jù)自己的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，指導(dǎo)幫助下屬改進(jìn)工作，或與下屬共同商討糾正偏差的措施，以便使工作人員能夠正確地完成所規(guī)定的任務(wù)。相對(duì)于前饋控制和反饋控制，現(xiàn)場(chǎng)控制的突出優(yōu)點(diǎn)是：現(xiàn)場(chǎng)控制對(duì)員工有指導(dǎo)作用，兼有培訓(xùn)功能。通過現(xiàn)場(chǎng)控制可以使員工更好地理解偏差產(chǎn)生的原因和糾偏的行為，可以提高員工的工作能力和自我控制能力。現(xiàn)場(chǎng)控制的缺點(diǎn)主要有：現(xiàn)場(chǎng)控制要求控制者必須親臨現(xiàn)場(chǎng)。由于受時(shí)間、精力、業(yè)務(wù)水平等方面的制約，管理者很難事必躬親，時(shí)時(shí)到場(chǎng)，因而現(xiàn)場(chǎng)控制的應(yīng)用范圍相對(duì)較窄；由于現(xiàn)場(chǎng)控制主要是針對(duì)具體工作人員的特定行為，比較容易在控制者和被控制者之間形成心理上的對(duì)立，影響控制的效果。（三）反饋控制反饋控制又稱為事后控制，是指在工作結(jié)束或行為發(fā)生之后，通過對(duì)工作的回顧、總結(jié)和評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)工作中已經(jīng)發(fā)生的偏差，并針對(duì)已經(jīng)發(fā)生的偏差采取相應(yīng)的措施。由于反饋控制主要是通過對(duì)計(jì)劃執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行檢查分析來發(fā)現(xiàn)偏差，然后再采取糾正措施，因此反饋控制的注意力主要集中于工作結(jié)果。由于反饋控制已經(jīng)難以消除已經(jīng)產(chǎn)生的偏差，其著眼點(diǎn)應(yīng)該是消除原有偏差的持續(xù)作用，矯正今后的工作活動(dòng)，防止類似偏差的再度發(fā)生，即反饋控制的主要目的是 懲前毖后 。和前饋控制和現(xiàn)場(chǎng)控制一樣，反饋控制既有其明顯的優(yōu)點(diǎn)，也有其難以消除的缺點(diǎn)。反饋控制的主要優(yōu)點(diǎn)有以下三個(gè)方面：1. 亡羊補(bǔ)牢，未為晚矣 雖然反饋控制是一種事后控制，很多情況下對(duì)已經(jīng)發(fā)生的偏差可能會(huì)無濟(jì)于事。但反饋控制可為前饋控制奠定基礎(chǔ)。對(duì)于一些周期性或重復(fù)性的工作及活動(dòng)，通過反饋控制對(duì)以前發(fā)生的偏差進(jìn)行系統(tǒng)的總結(jié)和分析，然后針對(duì)偏差產(chǎn)生的根源制定消除偏差產(chǎn)生的措施，可以避免以后工作或下次活動(dòng)產(chǎn)生類似問題，有助于實(shí)現(xiàn)組織的良性循環(huán)，提高工作效率。如對(duì)以往發(fā)生的醫(yī)療事故進(jìn)行回顧分析，可以確定事故高發(fā)的時(shí)段或人員，然后有針對(duì)性地采取措施，可以減少醫(yī)療事故的再度發(fā)生。2.反饋控制可幫助人們更好地把握規(guī)律 通過反饋控制對(duì)以往的工作進(jìn)行回顧分析，可以從中總結(jié)出事物發(fā)展變化的內(nèi)在規(guī)律。通過對(duì)規(guī)律的把握和利用，不僅可以消除以往偏差對(duì)后續(xù)活動(dòng)影響，還可以為進(jìn)一步改進(jìn)工作，更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)創(chuàng)造條件。如醫(yī)療服務(wù)的很多操作規(guī)程、診療規(guī)范、以及有效的治療方案，都是在充分吸取以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上制定出來的。這些操作規(guī)程、診療規(guī)范和治療方案，不僅使總結(jié)制定者受益，同時(shí)在更大的范圍內(nèi)推廣實(shí)施，提高了更多醫(yī)護(hù)人員的服務(wù)水平，保護(hù)了更多患者健康與安全。3.反饋控制可以為員工考核提供依據(jù) 反饋控制需要對(duì)前一階段的工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)分析，這種評(píng)價(jià)分析的結(jié)果可作為考核員工的主要依據(jù)，使得對(duì)員工的管理更加科學(xué)規(guī)范。同時(shí)反饋控制評(píng)價(jià)的結(jié)果與目標(biāo)管理和績(jī)效管理相結(jié)合，可以作為員工獎(jiǎng)懲和薪酬發(fā)放的基本依據(jù)。反饋控制的主要缺點(diǎn)在于它在時(shí)間上的滯后性。由于反饋控制在事后進(jìn)行，在進(jìn)行有效的控制之前，工作偏差已經(jīng)產(chǎn)生，損失已經(jīng)造成。因此反饋控制只能作為一種事后補(bǔ)救的控制方法。五、控制工作的重點(diǎn)和其它管理工作一樣，控制工作不能 眉毛胡子一把抓 ，而應(yīng)該有其重點(diǎn)。一般情況下，控制工作的重點(diǎn)主要包括五個(gè)方面：人員、財(cái)務(wù)、作業(yè)、信息和組織績(jī)效。（一）人員人力資源是組織最關(guān)鍵的資源，對(duì)人力資源的管理是管理人員的最主要任務(wù)，對(duì)人員的控制就成為控制工作的重點(diǎn)之一。管理本身屬于借力的活動(dòng)，為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)、完成相應(yīng)的工作任務(wù)，管理人員需要而且也必須依靠下屬員工，使員工按照所期望的方式完成工作。為了做到這一點(diǎn)，管理者應(yīng)該采取各種措施對(duì)員工進(jìn)行有效的控制。對(duì)人員進(jìn)行有效的控制需要借助于各種控制方式。其中，通過規(guī)章制度的約束、組織文化的熏陶等是常見的前饋控制。建國(guó)后，我國(guó)曾經(jīng)歷多年的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，當(dāng)時(shí)的管理主要是借助于各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指揮進(jìn)行直接控制。從20世紀(jì)八十年代初開始，我國(guó)逐步由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，對(duì)人員的控制也由過去的直接控制為主向以間接控制為主的控制方式轉(zhuǎn)化。大到國(guó)家、社會(huì)的宏觀調(diào)控，小到組織內(nèi)部的微觀管理，通過完善各項(xiàng)政策、法規(guī)、制度等，加強(qiáng)前饋控制已成為管理領(lǐng)域亟待加強(qiáng)的一項(xiàng)工作。在重視前饋控制的同時(shí)，通過視察、督導(dǎo)等進(jìn)行的實(shí)時(shí)控制也是人員控制的主要措施。通過管理人員親臨現(xiàn)場(chǎng)直接觀察員工的工作表現(xiàn)并糾正出現(xiàn)的偏差，已經(jīng)成為管理人員、特別是一線管理人員的主要任務(wù)之一。管理者對(duì)下屬員工的工作進(jìn)行系統(tǒng)化的評(píng)估也成為一種日趨重要的控制方法。通過系統(tǒng)化的評(píng)估，使得每一位員工的工作績(jī)效得到鑒定。如果績(jī)效良好，就對(duì)員工進(jìn)行表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，從而使之今后工作的更好；如果績(jī)效達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，管理者就和有關(guān)人員一起分析原因，尋找對(duì)策，必要的時(shí)候根據(jù)偏差的大小予以批評(píng)和懲罰。（二）財(cái)務(wù)不論是行政事業(yè)單位、還是工商企業(yè)，作為一個(gè)正式的組織，其正常運(yùn)轉(zhuǎn)都需要一定的資金來維持。通過財(cái)務(wù)控制保證組織資金的正常流轉(zhuǎn)就成為控制工作的另一項(xiàng)重要任務(wù)。常見的財(cái)務(wù)控制方法主要有審核組織收支報(bào)告、編制并執(zhí)行單位預(yù)算、進(jìn)行財(cái)務(wù)決算等。管理者通過仔細(xì)地審核組織的收支報(bào)告，可以發(fā)現(xiàn)不合理的收支；通過對(duì)重要財(cái)務(wù)指標(biāo)的計(jì)算和控制，可以保證組織資金的正常流轉(zhuǎn)，使得組織資產(chǎn)得到有效的利用。對(duì)于營(yíng)利性的工商企業(yè)，通過財(cái)務(wù)控制確保財(cái)務(wù)安全以外，更應(yīng)該關(guān)注財(cái)務(wù)的主要流向，確保資金增值。在非營(yíng)利的公共事業(yè)部門，財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)應(yīng)該是組織的運(yùn)行費(fèi)用，應(yīng)該通過強(qiáng)有力的預(yù)算來有效控制成本，保證組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。（三）作業(yè)一個(gè)組織的成功，在很大程度上取決于它生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的效率和效果。作業(yè)控制主要是通過評(píng)價(jià)組織把資源轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品或服務(wù)的活動(dòng)與過程，保證組織獲得較高的工作效率，達(dá)到預(yù)期的工作效果。典型的作業(yè)控制主要有：監(jiān)督生產(chǎn)活動(dòng)以保證其按計(jì)劃進(jìn)行；評(píng)價(jià)購(gòu)買能力，以盡可能低的價(jià)格提供質(zhì)量和數(shù)量都符合要求的原材料；監(jiān)督組織的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，以保證遵循既定的標(biāo)準(zhǔn)；加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)，以保證所有的設(shè)備能夠良好的運(yùn)轉(zhuǎn)等。（四）信息管理者在開展管理工作的過程中需要各種各樣的有用信息。錯(cuò)誤的、不完整的、過多或延遲的信息都將會(huì)對(duì)組織的管理帶來不利的影響。因此對(duì)信息的控制就成為控制工作的重點(diǎn)之一。管理者應(yīng)該根據(jù)組織的實(shí)際構(gòu)建適宜的管理信息系統(tǒng)，使得各種信息能夠在正確的時(shí)間，以正確的數(shù)量，提供給正確的人。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，管理信息的獲取與利用發(fā)生了很大的變化。過去，一個(gè)較大區(qū)域的公共衛(wèi)生管理者需要依靠專門的數(shù)據(jù)處理工作者為其提供所需的公共衛(wèi)生信息。如果他需要更小區(qū)域的相關(guān)數(shù)據(jù)，他們不得不專門向數(shù)據(jù)處理人員提出這項(xiàng)要求。一個(gè)幸運(yùn)的管理者可能會(huì)在一兩周后就拿到他需要的數(shù)字。而今天，管理者通常在他們的辦公桌上放一臺(tái)計(jì)算機(jī)，他們可以在任何時(shí)候輸入他們的要求，調(diào)出他們需要的數(shù)據(jù)。過去要花幾天才能得到的數(shù)據(jù)，現(xiàn)在只需要幾秒鐘。（五）組織績(jī)效組織績(jī)效是衡量組織運(yùn)行效果的關(guān)鍵指標(biāo)。每一個(gè)合格的管理者都十分關(guān)心他們組織的績(jī)效。在進(jìn)行績(jī)效控制的過程中，不僅管理者要對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)顧客和委托人也應(yīng)該成為組織績(jī)效的評(píng)價(jià)者。隨著人事制度改革的不斷深化，組織的員工或潛在的員工也非常關(guān)注組織績(jī)效評(píng)價(jià)，因?yàn)樗麄儧Q定接受或拒絕組織提供的工作機(jī)會(huì)時(shí)，毫無疑問會(huì)考慮到績(jī)效因素。在規(guī)范的管理中，組織要決定一個(gè)部門的預(yù)算是增加還是減少，其根本的依據(jù)就是該部門的任務(wù)和績(jī)效。衡量組織績(jī)效沒有單一的指標(biāo)，生產(chǎn)率、效率、利潤(rùn)、員工士氣、產(chǎn)量、適應(yīng)性、穩(wěn)定性，以及員工的曠工率等都是衡量組織績(jī)效的重要指標(biāo)。但其中任何一個(gè)單獨(dú)的指標(biāo)都不能等同于組織的整體績(jī)效。第二節(jié) 控制工作的過程控制工作是由一系列活動(dòng)組成的一個(gè)完整的過程。一個(gè)完整的控制過程包括三個(gè)主要步驟：確定標(biāo)準(zhǔn)，衡量工作成效，糾正偏差。盡管從一個(gè)完整的管理循環(huán)看，控制是最后一個(gè)環(huán)節(jié)，但從邏輯關(guān)系上看，計(jì)劃為控制提供了標(biāo)準(zhǔn)，所以制定計(jì)劃本身實(shí)際上已經(jīng)構(gòu)成控制過程的第一步。由于在實(shí)際工作中，相對(duì)于控制的實(shí)際需要，計(jì)劃多比較概要，沒有針對(duì)組織的運(yùn)行制定出比較具體的控制標(biāo)準(zhǔn)。因此在開展控制工作時(shí)，還需要將計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分或具體化，將其轉(zhuǎn)化為控制標(biāo)準(zhǔn)。一、確定標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)我國(guó)標(biāo)準(zhǔn)化管理機(jī)構(gòu)的定義，標(biāo)準(zhǔn)是指在一定范圍內(nèi)為形成最佳秩序，獲得最大效益，針對(duì)其活動(dòng)或結(jié)果，經(jīng)協(xié)商一致制定并經(jīng)公認(rèn)機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)的，用于共同或重復(fù)使用的規(guī)則、導(dǎo)則及特性的文件。在管理學(xué)中，我們定義控制標(biāo)準(zhǔn)是指檢查和衡量工作及其成效的規(guī)范。（一）確定控制標(biāo)準(zhǔn)的原則由于控制標(biāo)準(zhǔn)是衡量工作及其成效的規(guī)范，因而控制標(biāo)準(zhǔn)的制定是一項(xiàng)非常重要的工作。為了保證控制工作的科學(xué)有效，在制定控制標(biāo)準(zhǔn)是必須堅(jiān)持下述幾項(xiàng)原則。1.反映計(jì)劃要求原則 開展控制工作的基本目的是為了更好地完成工作計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這一目的，在制定控制標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，所設(shè)計(jì)的控制標(biāo)準(zhǔn)必須以計(jì)劃為基礎(chǔ)。制定的控制標(biāo)準(zhǔn)越能反映計(jì)劃的要求，控制工作就越有助于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，在具體的管理活動(dòng)中，應(yīng)該針對(duì)每一項(xiàng)具體的計(jì)劃或每一項(xiàng)工作的具體特點(diǎn)和要求，制定相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)。2.控制關(guān)鍵點(diǎn)原則 控制關(guān)鍵點(diǎn)原則是指在開展控制工作的過程中，應(yīng)當(dāng)根據(jù)計(jì)劃的實(shí)際要求和具體的工作情況，選擇對(duì)工作成效具有關(guān)鍵意義的因素或環(huán)節(jié)作為控制的重點(diǎn)。在組織運(yùn)行和實(shí)施計(jì)劃的過程中，會(huì)涉及到多種因素和工作環(huán)節(jié)，如果控制人員隨時(shí)注意每一因素或環(huán)節(jié)不僅在經(jīng)濟(jì)上不可行，而且時(shí)間精力也不允許。在影響組織運(yùn)行狀態(tài)和計(jì)劃實(shí)施效果的多種因素和工作環(huán)節(jié)當(dāng)中，有些對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和計(jì)劃的完成具有重要影響，如果缺少對(duì)這些因素或環(huán)節(jié)的控制，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和工作的進(jìn)展就會(huì)受到嚴(yán)重影響，這些因素或環(huán)節(jié)就應(yīng)該成為控制工作的重點(diǎn)，即控制的關(guān)鍵點(diǎn)。對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行控制，可以取得最佳的成本效益。3.體現(xiàn)控制趨勢(shì)原則 對(duì)于控制工作來說，其首要目的是防止偏差的累積。為實(shí)現(xiàn)這一目的，控制者關(guān)注的重點(diǎn)應(yīng)該是現(xiàn)狀所預(yù)示的趨勢(shì)而不是現(xiàn)狀本身。堅(jiān)持體現(xiàn)控制趨勢(shì)的原則就是把控制變化的趨勢(shì)作為控制工作的重點(diǎn)。趨勢(shì)通常是多種復(fù)雜因素綜合作用的結(jié)果，趨勢(shì)的形成需要一段較長(zhǎng)時(shí)間的積累，并對(duì)管理工作的成效起著長(zhǎng)期的制約作用。在很多情況下趨勢(shì)會(huì)被現(xiàn)象所掩蓋，既不容易被發(fā)現(xiàn)也不容易被控制，當(dāng)趨勢(shì)發(fā)展到可以明顯地描繪成一條曲線或可以描繪成某種數(shù)學(xué)模型時(shí)再進(jìn)行控制則為時(shí)已晚。因此堅(jiān)持體現(xiàn)控制趨勢(shì)原則的關(guān)鍵在于從現(xiàn)狀中揭示傾向，尤其是在趨勢(shì)剛剛顯露苗頭時(shí)就能發(fā)覺。4.組織適宜性原則 組織適宜性原則的含義有二：一是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的越是明確、完整和完善，所設(shè)計(jì)的控制工作越是符合組織結(jié)構(gòu)中的職責(zé)和職務(wù)的要求，就越有助于糾正脫離計(jì)劃與規(guī)則的偏差。二是控制工作必須切合每個(gè)控制人員的特點(diǎn)，即在設(shè)計(jì)控制工作時(shí)不僅要考慮具體的職務(wù)要求，還應(yīng)考慮到擔(dān)當(dāng)該項(xiàng)職務(wù)的控制人員的個(gè)性。堅(jiān)持組織適宜性原則，要求在制定控制標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)該考慮到控制信息溝通網(wǎng)絡(luò)要符合組織的特點(diǎn)，評(píng)價(jià)所需信息的形式等也要符合組織的實(shí)際情況。5.控制的例外原則 控制的例外原則，是指管理人員控制工作的重點(diǎn)應(yīng)該放在組織的條例、規(guī)章和制度中沒有規(guī)定的 例外 事情上。凡是組織已有明確規(guī)定的，可以由職能部門或下屬部門照章辦事。貫徹這個(gè)原則，可以減少組織領(lǐng)導(dǎo)對(duì)日常重復(fù)性工作的指揮，集中精力管理對(duì)組織發(fā)展更為關(guān)鍵的大事，同時(shí)還可以使下級(jí)增強(qiáng)獨(dú)立工作的能力和負(fù)責(zé)精神。（二）控制標(biāo)準(zhǔn)的基本特性一套好的控制標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該具有下述幾方面的特性：1.簡(jiǎn)明性 控制標(biāo)準(zhǔn)不僅是判斷有無偏差以及決定偏差大小的主要依據(jù)，同時(shí)也反映了對(duì)員工工作的具體要求。在制定控制標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)該對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的量值、單位、可允許的偏差范圍做出明確的說明，控制標(biāo)準(zhǔn)的表述也要通俗易懂。這樣不僅有利于控制工作的開展，也便于員工理解和把握，更好地發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)的導(dǎo)向作用。2.適用性 開展控制工作的根本目的是實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，制定的控制標(biāo)準(zhǔn)必須體現(xiàn)這一根本目的。為此，在制定控制標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，對(duì)每一項(xiàng)工作的衡量都應(yīng)該明確規(guī)定其具體的時(shí)間幅度、具體的衡量?jī)?nèi)容和明確的要求，以便能準(zhǔn)確地反映組織活動(dòng)的狀態(tài)，確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3.一致性 制定的控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能地協(xié)調(diào)、一致、公平、合理?？刂乒ぷ魃婕暗浇M織活動(dòng)的各個(gè)方面，制定出來的控制標(biāo)準(zhǔn)往往構(gòu)成一個(gè)完整的體系，因此在制定控制標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，除了考慮每一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)本身的優(yōu)劣之外，還應(yīng)該注意各標(biāo)準(zhǔn)之間應(yīng)該彼此協(xié)調(diào)，不可相互沖突。同時(shí)，控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在所規(guī)定的范圍內(nèi)盡量體現(xiàn)公平，如果某項(xiàng)控制標(biāo)準(zhǔn)適用于每個(gè)組織成員，那就應(yīng)該一視同仁，不允許有特殊化。4.可行性 制定的控制標(biāo)準(zhǔn)不能過高也不能過低，要使絕大多數(shù)員工經(jīng)過努力后可以達(dá)到。建立標(biāo)準(zhǔn)的目的是用它來衡量實(shí)際工作，并希望工作達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求。因而制定控制標(biāo)準(zhǔn)必須考慮工作人員的實(shí)際情況，包括他們的工作能力和工作條件等。如果標(biāo)準(zhǔn)過高，人們將因根本無法實(shí)現(xiàn)而放棄努力；如果標(biāo)準(zhǔn)過低，人們的潛力又會(huì)得不到充分發(fā)揮。具有可行性的控制標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該要保持挑戰(zhàn)性和可達(dá)性的平衡。5.可操作性 控制標(biāo)準(zhǔn)的可操作性是指控制標(biāo)準(zhǔn)要便于對(duì)實(shí)際工作績(jī)效的衡量、比較、考核和評(píng)價(jià)；要使控制便于對(duì)各部門的工作進(jìn)行衡量，當(dāng)出現(xiàn)偏差時(shí)，能找到相應(yīng)的責(zé)任單位。如成本控制，不僅要規(guī)定總生產(chǎn)費(fèi)用，而且要按成本項(xiàng)目規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，為每個(gè)部門制定費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。6.靈活性 控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該具有足夠的靈活性，以適應(yīng)各種不利的變化，或把握各種新的機(jī)會(huì)。任何組織所面對(duì)的環(huán)境都處在變動(dòng)過程中，只不過變動(dòng)的劇烈程度和頻度存在差異而已。即使是高度機(jī)械式結(jié)構(gòu)的組織，也需要因時(shí)間和條件的變化來調(diào)整其控制方式。（三）常用的控制標(biāo)準(zhǔn)控制標(biāo)準(zhǔn)可分為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)。常見的定量標(biāo)準(zhǔn)包括：實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)，如藥品的庫(kù)存量、平均處方用藥種數(shù)、日門診人次數(shù)、年手術(shù)人次數(shù)等方面的標(biāo)準(zhǔn)；時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，如平均住院日、術(shù)前等待日等方面的標(biāo)準(zhǔn)；質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，如院內(nèi)感染率、治愈率、出入院診斷符合率等等方面的標(biāo)準(zhǔn)；效率標(biāo)準(zhǔn)，如床位周轉(zhuǎn)率、每醫(yī)生年門診人次數(shù)等等方面的標(biāo)準(zhǔn)；貨幣標(biāo)準(zhǔn)，如進(jìn)藥價(jià)格、人均住院費(fèi)用、門診處方平均費(fèi)用等等方面的標(biāo)準(zhǔn)。相對(duì)于定量標(biāo)準(zhǔn)，定性標(biāo)準(zhǔn)的彈性較大，如醫(yī)院聲譽(yù)、醫(yī)生的技術(shù)能力等等方面的界定。（四）制定控制標(biāo)準(zhǔn)的主要步驟控制標(biāo)準(zhǔn)的制定是一個(gè)科學(xué)決策的過程。這一過程的展開，首先要選擇好控制對(duì)象，其次確定控制的關(guān)鍵點(diǎn)，然后再確定具體的控制標(biāo)準(zhǔn)。1.確立控制對(duì)象 開展控制工作首先要解決的問題是 控制什么？ ?？刂频母灸康氖歉玫貙?shí)現(xiàn)組織或活動(dòng)的目標(biāo)，無疑凡是對(duì)將要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)有影響的因素都應(yīng)該成為控制的對(duì)象。為此，在確定控制對(duì)象的時(shí)候，管理者需要明確分析組織活動(dòng)想要實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步提出組織中各層次、各部門人員應(yīng)取得的工作成果，建立一個(gè)相對(duì)完整的目標(biāo)體系。然后根據(jù)實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)體系的具體要求，確定影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種因素，分析這些因素的產(chǎn)生原因，對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響方式和影響的大小等。一般情況下，影響組織目標(biāo)成果實(shí)現(xiàn)的主要因素有：環(huán)境特點(diǎn)及其發(fā)展趨勢(shì)；組織擁有或可獲得的資源的質(zhì)量、數(shù)量及其組合狀況；實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種活動(dòng)等。2.選擇關(guān)鍵控制點(diǎn) 由于影響組織或活動(dòng)目標(biāo)的因素很多，任何一個(gè)組織無能力、也無必要對(duì)所有影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素進(jìn)行全面的控制。在確定控制對(duì)象以后，就必須分析控制對(duì)象將要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體影響因素，從中選擇對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起關(guān)鍵作用的環(huán)節(jié)，將其作為關(guān)鍵控制點(diǎn)或關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)。關(guān)鍵控制點(diǎn)主要包括影響整個(gè)工作運(yùn)行過程的重要操作與事項(xiàng)；能在重大損失出現(xiàn)之前顯示出差異的事項(xiàng)；若干能反映組織主要績(jī)效水平的時(shí)間與空間分布均衡的控制點(diǎn)。3.制定控制標(biāo)準(zhǔn) 確定關(guān)鍵控制點(diǎn)以后，根據(jù)關(guān)鍵控制點(diǎn)本身的屬性和將要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的客觀要求，確定控制對(duì)象的主要特征及其理想狀態(tài)，即控制的標(biāo)準(zhǔn)?？刂茦?biāo)準(zhǔn)的制定必須以實(shí)現(xiàn)組織或工作目標(biāo)為依據(jù)，在具體的控制標(biāo)準(zhǔn)制定的過程中，通常采用一些科學(xué)的方法將要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)分解為一系列具體可操作的控制標(biāo)準(zhǔn)。（1）統(tǒng)計(jì)性方法：主要是利用統(tǒng)計(jì)學(xué)的相關(guān)方法，對(duì)組織自身或相關(guān)機(jī)構(gòu)以往的相關(guān)數(shù)據(jù)或試驗(yàn)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，在此基礎(chǔ)上結(jié)合具體要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，提出未來的預(yù)期結(jié)果。（2）經(jīng)驗(yàn)判斷方法：和統(tǒng)計(jì)性方法不同，經(jīng)驗(yàn)判斷法并不是對(duì)以往的數(shù)據(jù)或試驗(yàn)的結(jié)果進(jìn)行客觀的統(tǒng)計(jì)處理和分析，而主要是根據(jù)管理者的經(jīng)驗(yàn)和判斷來對(duì)預(yù)期結(jié)果進(jìn)行估計(jì)，從而提出一個(gè)相對(duì)合理的控制標(biāo)準(zhǔn)。二、衡量成效組織運(yùn)行或工作進(jìn)展中難免會(huì)出現(xiàn)這樣和那樣的偏差，這些偏差如能夠在產(chǎn)生之前就能被及時(shí)地發(fā)現(xiàn)，并有針對(duì)性地采取干預(yù)措施，防止偏差的實(shí)質(zhì)性發(fā)生，這是控制的理想境界。但在實(shí)際工作中，受信息和管理人員預(yù)測(cè)能力等方面的限制，這種有效的控制和糾偏方式并不多見。在這種情況下，最理想的控制就是在偏差發(fā)生之后，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差的出現(xiàn)并采取有效措施消除偏差的進(jìn)一步擴(kuò)大。要做到這一點(diǎn)，就要求管理者及時(shí)地獲得能夠反映偏差是否產(chǎn)生以及偏差大小的相關(guān)信息。衡量成效就是將工作的實(shí)際進(jìn)展和預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，以獲得工作是否出現(xiàn)偏差或偏差大小的相關(guān)信息。（一）衡量工作成效的信息質(zhì)量衡量工作成效的關(guān)鍵是及時(shí)準(zhǔn)確地判斷工作成效，要做到這一點(diǎn)，必須保證所獲取信息的質(zhì)量，而高質(zhì)量的信息主要表現(xiàn)在信息的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、可靠性和適用性等幾個(gè)方面。1.準(zhǔn)確性 信息的準(zhǔn)確性，或稱作信息的真實(shí)性，是高質(zhì)量信息的首要表現(xiàn)。信息最早的涵義是 關(guān)于客觀事物的可傳遞的知識(shí) 。所以準(zhǔn)確地反映客觀事物是信息的中心價(jià)值，不符合客觀事物的信息不僅沒有價(jià)值，而且可能價(jià)值為負(fù)，既害別人也害自己。所以準(zhǔn)確性就是對(duì)信息的第一要求，在實(shí)際的控制工作中，我們應(yīng)當(dāng)充分重視信息的準(zhǔn)確性。但在實(shí)際的管理工作中，破壞信息的準(zhǔn)確性在管理中普遍存在，如有的地方謊報(bào)衛(wèi)生統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，有的醫(yī)院謊報(bào)藥品收入、服務(wù)成本，甚至有的造假賬，這都會(huì)給管理控制帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響，甚至導(dǎo)致工作的失誤。如2003年在我國(guó)局部爆發(fā)的非典型肺炎疫情當(dāng)中，一些到過疫區(qū)的人員出現(xiàn)發(fā)熱癥狀到醫(yī)院就診時(shí)，故意掩蓋自己到過疫區(qū)的事實(shí)，不僅錯(cuò)過了有效控制自身疾病惡化的良機(jī)，也給所在地區(qū)疫情的有效控制帶來了很大的麻煩。2.及時(shí)性 所謂信息的及時(shí)性有兩層含義：首先，信息的收集、加工、整理和傳遞一定要快，應(yīng)努力讓相關(guān)的管理人員在第一時(shí)間就能獲知相應(yīng)的信息以便迅速做出決策和反應(yīng)。如果信息不能及時(shí)地傳遞給相應(yīng)的管理人員或負(fù)責(zé)人，就會(huì)喪失它應(yīng)有的價(jià)值，甚至給組織造成巨大的損失。例如，強(qiáng)生制藥公司（中國(guó)）就特別重視信息的及時(shí)性，它擁有一個(gè)能夠敏銳地捕捉市場(chǎng)信息的網(wǎng)絡(luò)，在其中南辦事處就能夠看到每天的相關(guān)市場(chǎng)信息，據(jù)此它的管理層能夠在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)偏差，并采取相應(yīng)的控制措施。2003年的SARS危機(jī)中，關(guān)于非典疫情信息的及時(shí)收集、發(fā)布客觀上就起到了穩(wěn)定民心的作用，并為疫情控制部門的及時(shí)決策做出了貢獻(xiàn)。其次，對(duì)那些無法重現(xiàn)的重要信息要及時(shí)地記錄。例如，組織重要會(huì)議上的發(fā)言和最后的決議、生產(chǎn)工序的質(zhì)量檢驗(yàn)信息、實(shí)驗(yàn)研究中出現(xiàn)的有價(jià)值的異?，F(xiàn)象等信息。如在美國(guó)的哈勃太空望遠(yuǎn)鏡項(xiàng)目中，若有關(guān)人員能多一點(diǎn)控制意識(shí)，把其主鏡片生產(chǎn)校驗(yàn)過程的相關(guān)信息及時(shí)地記錄下來并進(jìn)行核實(shí)，就能發(fā)現(xiàn)主鏡片的問題并及時(shí)采取補(bǔ)救措施，這個(gè)耗資15億美元的項(xiàng)目在功效上也就不會(huì)大打折扣了。3.可靠性 在某種意義上，信息的可靠性等于信息的精確度與信息的完整性之積，即信息的可靠性與其精確度、完整性存在著一種正比例關(guān)系。例如，市場(chǎng)上某一種保健品一時(shí)緊俏，甚至在部分地區(qū)買斷貨了，但這還不能說明市場(chǎng)對(duì)此類保健品的長(zhǎng)期的、大量的需求。因而，對(duì)于一個(gè)急于擴(kuò)大生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模的企業(yè)來說，這種單一的信息通常是不可靠的。該企業(yè)還必須作更進(jìn)一步的調(diào)查和分析：如同類產(chǎn)品、同類企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情況，消費(fèi)者的真實(shí)需求，國(guó)家的相關(guān)政策等，從而獲得更多的信息，并進(jìn)行綜合分析，這樣決策者才能做出正確的判斷。可見，在管理的實(shí)際操作中，要想提高信息的可靠性，最簡(jiǎn)單的辦法、也是在大多情況下唯一可行的辦法，就是盡可能多地收集相關(guān)的信息。這樣將能大大提高信息的完整性，從而提高信息的可靠性。有時(shí)追求信息的可靠性會(huì)與信息的及時(shí)性發(fā)生矛盾。因此，信息的可靠性是相對(duì)的，它是個(gè)程度上的問題。在管理的實(shí)踐中，組織的重大決策往往都是以不完全的信息為基礎(chǔ)的，機(jī)不可失，時(shí)不再來，貽誤了好的時(shí)機(jī)，再可靠的信息也不再有用。4.適用性 適合才是最好的，信息過多和信息不足同樣有害。信息的適用性有兩個(gè)要求：一方面，管理控制工作需要的是適用的信息，不同部門的管理者對(duì)信息的種類、范圍、詳細(xì)程度、精確性等各方面的要求是各不相同的。若不加以區(qū)分地向他們提供信息，不僅不利于迅速做出正確的決策，而且還會(huì)加重管理人員信息處理工作的負(fù)擔(dān)、增大信息處理的成本，甚至還會(huì)造成時(shí)間的浪費(fèi)和經(jīng)濟(jì)上的損失。另一方面，管理者需要盡量精練而又能滿足控制要求的全部信息。因此，為了保證此適用性，必須事先對(duì)信息進(jìn)行有效的加工、整理和分析。例如，反映某產(chǎn)品銷售情況的信息，可以統(tǒng)計(jì)計(jì)算出該產(chǎn)品的銷售額、利潤(rùn)率以及市場(chǎng)占有率并與去年同期相比，這便于反映該產(chǎn)品銷售的全面情況，有利于發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，并及時(shí)地采取控制糾偏措施。（二）收集信息的主要方法為了獲得能夠反映偏差是否產(chǎn)生以及偏差大小的相關(guān)控制信息，管理人員在實(shí)踐中可以采用親自觀察、分析報(bào)表資料、抽樣調(diào)查、召開會(huì)議、口頭報(bào)告和書面報(bào)告等方法來收集所需信息。1.親自觀察 俗話說： 耳聽為虛，眼見為實(shí)。 親自觀察能為管理者提供有關(guān)實(shí)際工作的第一手的、未經(jīng)他人過濾的、最直接的信息。它覆蓋面廣，而且有助于尋查隱情、獲得其它來源所疏漏的信息，及時(shí)地發(fā)現(xiàn)并解決問題。其中，走動(dòng)管理是親自觀察的一種典型形式。管理者通過深入基層，自由地和員工接觸、交流，進(jìn)而在組織內(nèi)部形成廣泛、公開、非正式的信息溝通網(wǎng)絡(luò)，并做到體察下情、交換意見，進(jìn)一步強(qiáng)化為組織目標(biāo)奮斗的價(jià)值觀。當(dāng)前，西方的管理人員較為重視這種走動(dòng)管理模式。他們認(rèn)為行動(dòng)的價(jià)值遠(yuǎn)高于空談，深入現(xiàn)場(chǎng)解決實(shí)際問題遠(yuǎn)好于撰寫冗長(zhǎng)的報(bào)告和召開馬拉松式的會(huì)議。這是一種求實(shí)的態(tài)度。所以，一個(gè)運(yùn)行良好的組織，其領(lǐng)導(dǎo)者很少僅坐在辦公室里發(fā)號(hào)施令，相反他們樂于深入現(xiàn)場(chǎng)和基層。這種新型的領(lǐng)導(dǎo)方式不僅能提高管理的效率，而且還能夠促進(jìn)上下級(jí)間的思想、情感交流，有利于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，有利于提高組織成員的士氣，有利于增強(qiáng)組織成員的歸屬感，從而促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但親自觀察較為耗費(fèi)時(shí)間和精力，特別是衡量工作所需信息量較大時(shí)，管理者往往會(huì)心有余而力不足，甚至?xí)绊懝芾碚叩钠渌ぷ?。再者，不同的觀察者因其自身的經(jīng)歷和理念差異，對(duì)同一件事可能會(huì)有不同的看法，即較易受個(gè)人偏見的影響。此外，這種方式也可能會(huì)被組織成員誤解而招致他們的不滿，影響相互間的信任。2.分析報(bào)表資料 當(dāng)前，報(bào)表和統(tǒng)計(jì)資料在現(xiàn)代組織中較為流行，借助于計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，管理者能迅速方便地從中獲得所需的數(shù)據(jù)、圖表信息。不僅直觀，而且能夠顯示出各項(xiàng)指標(biāo)間的相互關(guān)系。但此方法所能提供的信息是有限的，它只可以為一些能夠量化的工作情況提供數(shù)字顯示，而忽略了較為重要的非數(shù)量因素。此方法能夠節(jié)省大量的時(shí)間，但所獲取的信息是否可靠，完全取決于所用報(bào)表和統(tǒng)計(jì)資料的真實(shí)性、準(zhǔn)確性以及代表性。3.抽樣調(diào)查 當(dāng)控制對(duì)象的數(shù)量較多時(shí)，抽樣調(diào)查不失為一種好的獲取所需控制信息的方法。在控制實(shí)踐中，管理者從整批調(diào)查對(duì)象中抽取部分樣本進(jìn)行調(diào)查，并把結(jié)果看作是整批調(diào)查對(duì)象的近似特征。這種方法能夠節(jié)省調(diào)查成本和時(shí)間，讓管理者很快地獲得所需控制信息。例如，管理者找?guī)孜会t(yī)生成員談話，以了解整個(gè)科室的情況。項(xiàng)目官員隨機(jī)抽取一些目標(biāo)樣本，以對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估或?qū)嵤┛刂啤＿\(yùn)用此方法時(shí)，要想獲得具有代表性的信息，科學(xué)地選擇樣本是關(guān)鍵。4.召開會(huì)議 借助會(huì)議這個(gè)平臺(tái)，讓各部門的負(fù)責(zé)人匯報(bào)各自的工作近況及遇到的問題，這樣既有利于領(lǐng)導(dǎo)者了解各部門的工作情況，也有利于促進(jìn)部門間的交流和協(xié)作，使之更好地為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)共同奮斗。此法簡(jiǎn)單易行，且成本較低，但需要一個(gè)好的會(huì)議組織者以及民主的氣氛。5.口頭報(bào)告 開展控制工作所需的控制信息可以通過下屬的口頭報(bào)告，如面對(duì)面或電話交談獲得。這種方法較為快捷，能夠及時(shí)帶來反饋信息，并且能借助報(bào)告者的肢體語(yǔ)言、表情、語(yǔ)調(diào)等加深管理者對(duì)信息的理解。但管理者通過口頭報(bào)告所獲信息是被過濾了的信息，且這些信息不便形成文件以備日后參考。6.書面報(bào)告 控制所需信息也可以通過書面報(bào)告獲得，雖然它和統(tǒng)計(jì)報(bào)告一樣來得緩慢，但更為正式。與口頭報(bào)告相比，此法更為綜合、簡(jiǎn)潔，且易于歸檔、便于查閱。上述幾種獲取信息的方法作用巨大，但它們不是萬能的，組織中仍存在許多無法直接測(cè)量的工作，管理者只能憑借其表象進(jìn)行推斷以獲取所需的信息。如從職工建議的增多或許可以推斷出組織的民主化管理得到了加強(qiáng)和落實(shí)；組織成員工作熱情的升高可能與最近所推行的薪酬體制改革有關(guān)。事實(shí)上，上述獲取信息的方法都各有千秋，管理者在具體衡量工作成效時(shí)應(yīng)綜合利用不同的方法，做到具體問題、具體分析，因勢(shì)靈活運(yùn)用各種方法。三、糾正偏差對(duì)實(shí)際工作成效加以衡量后，如果有較大的偏差，則要分析造成偏差的原因并采取矯正措施；如果沒有偏差，則宜首先分析控制標(biāo)準(zhǔn)是否有足夠的先進(jìn)性，在認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)水平合適的情況下，將之作為成功經(jīng)驗(yàn)予以分析總結(jié)，以用于今后的或其它方面的工作。管理者在進(jìn)行糾偏的活動(dòng)中，還應(yīng)該向具體的工作人員及時(shí)反饋信息，必要時(shí)可給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)員工繼續(xù)努力工作。（一）分析偏差產(chǎn)生的主要原因糾正偏差首先需要找出產(chǎn)生偏差的原因，然后針對(duì)偏差產(chǎn)生的原因采取相應(yīng)措施，才能避免 頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳 的治標(biāo)不治本的情況出現(xiàn)，從根本上糾正偏差。如醫(yī)院門診量的明顯下降，無論是同期比較還是用年度指標(biāo)來衡量，都很容易被發(fā)現(xiàn)。但引起門診量下降的原因卻不容易一下子就抓準(zhǔn)。到底是居民的健康改善導(dǎo)致需求的下降，還是醫(yī)院自身的服務(wù)出現(xiàn)問題，患者轉(zhuǎn)而到其它醫(yī)療機(jī)構(gòu)就醫(yī)，或是區(qū)域內(nèi)出現(xiàn)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，吸引了顧客?？梢哉f，引起醫(yī)院門診量減少的可能原因很多，不同的原因需要采取不同的糾正措施。因此在進(jìn)行糾偏以前，必須花大功夫來分析偏差產(chǎn)生的原因，只有準(zhǔn)確地分析出了偏差產(chǎn)生的原因，才能有的放矢，使得糾偏措施充分地發(fā)揮作用。一般而言，引起偏差的原因歸納起來有四大類：一是由于外部環(huán)境的變化，使得原來設(shè)計(jì)所需的外部條件不再能夠得到滿足；二是由于組織根據(jù)情況的變化調(diào)整了經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)策略；三是原來制定的計(jì)劃不盡合理；四是因?yàn)楣芾聿簧?、或員工自身的錯(cuò)誤等導(dǎo)致原來的計(jì)劃不能很好的實(shí)施等。（二）確定糾偏的對(duì)象工作出現(xiàn)偏差的原因有多種，既可能是計(jì)劃執(zhí)行的問題，也可能是計(jì)劃本身的問題，還可能是外部環(huán)境的變化，或組織目標(biāo)的調(diào)整問題，引起偏差的原因不同，糾偏的對(duì)象也可能不同。如果偏差是由工作本身引起，則糾偏的主要對(duì)象應(yīng)該是組織的實(shí)際活動(dòng)，此時(shí)控制的主要目的是限制偏差的累積。但如果偏差產(chǎn)生的原因是由于計(jì)劃本身存在問題、或計(jì)劃不適應(yīng)形勢(shì)的變化，則糾偏的對(duì)象就可能是計(jì)劃本身，這時(shí)候糾偏的主要目的就不再是簡(jiǎn)單的消除偏差累積，而可能是取得管理突破。在對(duì)計(jì)劃目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，取得管理突破時(shí)，必須充分論證其必要性。因?yàn)樵杏?jì)劃的實(shí)施本身是一個(gè)系統(tǒng)工作，對(duì)計(jì)劃本身進(jìn)行調(diào)整會(huì)涉及到多方面的變動(dòng)，即牽一發(fā)而動(dòng)全身。如果經(jīng)過論證，發(fā)現(xiàn)調(diào)整確實(shí)是必須的，就需要進(jìn)行進(jìn)一步的 診斷 ，找準(zhǔn)引起計(jì)劃調(diào)整的關(guān)鍵原因，有針對(duì)性地對(duì)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，提出切實(shí)可行的調(diào)整方案。在制定調(diào)整方案時(shí)，由于涉及到工作標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整，可能會(huì)遇到這樣或那樣的阻力，因此調(diào)整方案的制定應(yīng)該考慮到克服阻力的有效措施。在實(shí)施新的調(diào)整方案時(shí)，要注意合理地制定新的控制標(biāo)準(zhǔn)，使得整個(gè)工作在新的水平上得到有效的控制。（三）選擇適當(dāng)?shù)募m偏措施確定糾偏對(duì)象以后，要針對(duì)產(chǎn)生偏差的主要原因，選擇相應(yīng)的糾偏措施。在糾偏措施的選擇與實(shí)施的過程中，管理者需要注意的問題主要有下述幾個(gè)方面。1.保持糾偏方案的雙重優(yōu)化 糾正偏差的工作應(yīng)該符合成本效益原則，為此需要注意保持糾偏工作方案的雙重優(yōu)化。糾偏方案的雙重優(yōu)化的第一重優(yōu)化，主要是指糾偏工作要注意權(quán)衡利弊得失，即糾正偏差工作所需付出的成本應(yīng)小于糾正偏差工作可能帶來的損失。第二重優(yōu)化是在第一重優(yōu)化的基礎(chǔ)上，通過對(duì)各種糾偏方案的比較，找出其中追加投入最少，成本最小，解決偏差效果最好的方案來組織實(shí)施。2.充分考慮原有計(jì)劃實(shí)施的影響 糾偏行為屬于 追蹤決策 ，它多是在原有計(jì)劃基礎(chǔ)之上的非零起點(diǎn)決策。因此在制定糾偏方案時(shí)必須考慮原有計(jì)劃的影響，盡量避免新的計(jì)劃與原有的計(jì)劃出現(xiàn)不可調(diào)和的矛盾，這不僅涉及到實(shí)施糾偏方案所需的各種資源的有效提供，還涉及到原計(jì)劃的實(shí)施在人們頭腦中形成的思維習(xí)慣等。3.注意消除組織成員對(duì)糾偏措施的疑惑，努力爭(zhēng)取多數(shù)人的支持 新的方案的實(shí)施可能會(huì)對(duì)員工個(gè)人產(chǎn)生影響，這種影響可能會(huì)使員工受益，如醫(yī)院通過改進(jìn)服務(wù)流程，可以吸引更多的患者，醫(yī)院的業(yè)務(wù)收入可能會(huì)有增長(zhǎng)，從而職工的收入也會(huì)增加。但同時(shí)也可能對(duì)有些員工不利，如改進(jìn)服務(wù)流程可能會(huì)增加一些員工的工作量。因此在實(shí)施相應(yīng)的糾偏措施時(shí)，員工可能會(huì)產(chǎn)生各種各樣的疑惑。作為管理者，在進(jìn)行糾偏的過程中，要注意利用各種方法做好宣傳工作，打消員工們的顧慮，爭(zhēng)取更多人的支持。第三節(jié) 管理控制的常用方法一、預(yù)算控制（一）預(yù)算的含義所謂預(yù)算是指數(shù)字化的計(jì)劃。預(yù)算控制就是將組織的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以定量化并使之得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理活動(dòng)或過程。此處 定量 包括 數(shù)量 與 金額 兩個(gè)方面。其中 數(shù)量 反映了組織預(yù)算活動(dòng)的水平以及支持這種活動(dòng)所需要的實(shí)物資源； 金額 部分則由預(yù)算的數(shù)量乘以相關(guān)的成本或價(jià)值取得，主要用以反映預(yù)算活動(dòng)所需的財(cái)務(wù)資源和可能創(chuàng)造的財(cái)務(wù)資源。（二）預(yù)算制定過程預(yù)算制定的過程一般是從下到上進(jìn)行的。其具體步驟是：1.建立預(yù)算編審班子 根據(jù)《會(huì)計(jì)法》的規(guī)定，單位的會(huì)計(jì)行為、財(cái)務(wù)行為，其行為主體是法人代表。因此，單位應(yīng)建立以法人代表為主、由財(cái)會(huì)和業(yè)務(wù)部門的權(quán)威人員參加的預(yù)算編審班子。2.制定組織的總目標(biāo) 在編制組織的預(yù)算之前，應(yīng)該制定出組織總的工作目標(biāo)，并根據(jù)總目標(biāo)的要求編制總的工作計(jì)劃，并根據(jù)各基層部門的實(shí)際情況和總計(jì)劃的要求確定各基層部門的工作計(jì)劃和具體任務(wù)。3.編制各基層部門的預(yù)算 一般情況下應(yīng)該根據(jù) 事 的實(shí)際需要來編制預(yù)算，因此在確定各基層部門的工作計(jì)劃和具體任務(wù)以后，各基層部門或相關(guān)人員可根據(jù)計(jì)劃任務(wù)編制各基層部門的預(yù)算方案，并將其提交上級(jí)預(yù)算編審班子。4.平衡匯總確定總預(yù)算 預(yù)算編審班子在接收或編制出基層部門的預(yù)算方案以后，應(yīng)根據(jù)各部門的預(yù)算方案，結(jié)合組織目標(biāo)的需要、組織面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部擁有的各種資源，通過綜合平衡確定總的預(yù)算。5.審批 預(yù)算編審班子在確定組織的預(yù)算方案以后，應(yīng)該將預(yù)算方案提交主管部門或組織的最高決策者審批，審批后逐級(jí)分發(fā)下去。組織在編制預(yù)算時(shí)，一般先編制收入預(yù)算，然后再編制支出預(yù)算。（三）預(yù)算的形式根據(jù)預(yù)算的表現(xiàn)形式，可將其分為貨幣預(yù)算和非貨幣預(yù)算。貨幣預(yù)算是以貨幣的形式表示的預(yù)算。具體包括收入預(yù)算、支出預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算等。非貨幣預(yù)算是指采用時(shí)間、面積、人次數(shù)、服務(wù)量等非貨幣形式來表示的預(yù)算。如醫(yī)療服務(wù)的市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)、人力資源需求預(yù)測(cè)、專家門診工作時(shí)間表等。（四）預(yù)算的作用與局限性1.預(yù)算的作用 預(yù)算是將遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)和近期實(shí)施過程相聯(lián)系的橋梁。預(yù)算控制能把整個(gè)組織內(nèi)所有部門的活動(dòng)加以量化后，用可以考核的數(shù)量化的方式表現(xiàn)出來，以便查明實(shí)際工作偏離標(biāo)準(zhǔn)的程度，并根據(jù)偏差產(chǎn)生的實(shí)際情況采取相應(yīng)的糾正措施。通過對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的審核，可以不斷地提醒有關(guān)人員去了解既定計(jì)劃的執(zhí)行狀況，從而不斷加強(qiáng)管理。良好的預(yù)算控制并不是一成不變的，而是可以根據(jù)實(shí)際情況的變化而適時(shí)地進(jìn)行調(diào)整，并提醒人們注意隨之可能出現(xiàn)的問題。具體而言，預(yù)算的作用主要表現(xiàn)在下述幾個(gè)方面：（1）預(yù)算為組織的控制提供了具體的標(biāo)準(zhǔn)：預(yù)算是數(shù)值化的計(jì)劃，它使得計(jì)劃更為具體，更容易把握，從而為控制工作提供了更為明確的標(biāo)準(zhǔn)。（2）預(yù)算能幫助管理者對(duì)組織的各項(xiàng)活動(dòng)做出統(tǒng)籌安排：編制預(yù)算的過程實(shí)質(zhì)上是計(jì)劃的進(jìn)一步完善和細(xì)化的過程，并可以從人、財(cái)、物、時(shí)間等資源投入的角度審核組織的各項(xiàng)活動(dòng)，從而有助于組織活動(dòng)的統(tǒng)籌安排。（3）預(yù)算能幫助管理者有效地協(xié)調(diào)組織的各種資源：編制預(yù)算的過程中，需要根據(jù)活動(dòng)的需要編制組織資源的配置方案，這可以使管理者在實(shí)際開展工作前就對(duì)組織資源的配置做一個(gè)通盤的考慮，更好地協(xié)調(diào)各種資源。（4）預(yù)算有利于對(duì)組織及員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估：組織的預(yù)算不僅針對(duì)組織或活動(dòng)的投入，也針對(duì)組織或活動(dòng)的產(chǎn)出，這種定量化的產(chǎn)出可以作為組織績(jī)效和員工績(jī)效評(píng)估的基礎(chǔ)或標(biāo)準(zhǔn)。2.預(yù)算的局限性 預(yù)算控制的缺點(diǎn)主要包括：管理者們可能忙于編制、分析等具體的工作，喪失了遠(yuǎn)瞻性；過多地根據(jù)預(yù)算數(shù)字來苛求計(jì)劃會(huì)導(dǎo)致控制的不靈活；由于多種因素的作用，預(yù)算本身可能存在問題，但多數(shù)情況下預(yù)算都被自動(dòng)認(rèn)定為合理；預(yù)算控制可能會(huì)導(dǎo)致管理人員忽視那些非貨幣的及非量化的信息對(duì)組織工作成果的影響；預(yù)算控制需要靠所有管理層的支持，否則無法起到計(jì)劃和控制的作用；過細(xì)的費(fèi)用支出預(yù)算可能會(huì)使管理者們失去為管理其部門所需的自由；預(yù)算控制有可能流于形式。二、比率分析比率分析法（ratio analysis）是以同一期財(cái)務(wù)報(bào)表上的若干重要項(xiàng)目間的相關(guān)數(shù)據(jù)，互相比較，據(jù)以分析和評(píng)估組織運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，以及組織目前和歷史狀況的一種方法；或與同類型組織的數(shù)字作比較，從而去評(píng)估一個(gè)組織的狀況及表現(xiàn)。比率分析是財(cái)務(wù)分析最基本的工具（表14-1）。比率分析在財(cái)務(wù)分析中占有比較重要的地位，透過比率分析，可以評(píng)價(jià)組織的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量，尋找組織運(yùn)營(yíng)的問題所在，為改善組織的運(yùn)營(yíng)提供線索。表14-1 常見的財(cái)務(wù)比率分析指標(biāo)目 的比 率計(jì)算公式含 義償債能力分析流動(dòng)比率流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債反映短期償債能力速動(dòng)比率(又稱酸性測(cè)試比率)(流動(dòng)資產(chǎn)-存貨)/流動(dòng)負(fù)債比流動(dòng)比率更進(jìn)一步的有關(guān)變現(xiàn)能力的比率指標(biāo)利息支付倍數(shù)(也叫利息保障倍數(shù))稅息前利潤(rùn)/利息費(fèi)用指企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)收益與利息費(fèi)用的比率，用以衡量?jī)敻督杩罾⒌哪芰Y本結(jié)構(gòu)分析股東權(quán)益比率(股東權(quán)益總額 資產(chǎn)總額) 100%反映所有者提供的資本在總資產(chǎn)中的比重，反映企業(yè)基本財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)是否穩(wěn)定。資產(chǎn)負(fù)債比率(負(fù)債總額 資產(chǎn)總額) 100%反映在總資產(chǎn)中有多大比例是通過借債來籌資的，也可以衡量企業(yè)在清算時(shí)保護(hù)債權(quán)人利益的程度。經(jīng)營(yíng)效率分析存貨周轉(zhuǎn)率銷售收入/存貨衡量和評(píng)價(jià)企業(yè)購(gòu)入存貨、投入生產(chǎn)、銷售收回等各環(huán)節(jié)管理狀況的綜合性指標(biāo)。固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入/平均固定資產(chǎn)衡量企業(yè)運(yùn)用固定資產(chǎn)效率的指標(biāo)。盈利能力分析銷售凈利率(凈利 銷售收入) 100%資產(chǎn)收益率(凈利潤(rùn) 平均資產(chǎn)總額) 100%企業(yè)資產(chǎn)利用的綜合效果。三、審計(jì)控制美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)對(duì)審計(jì)的定義是： 審計(jì)是為了查明經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的表現(xiàn)與所定標(biāo)準(zhǔn)之間的一致程序而客觀地收集和評(píng)價(jià)有關(guān)證據(jù)，并將其結(jié)果傳達(dá)給有利害關(guān)系使用者的有組織的過程。 美國(guó)審計(jì)總局對(duì)審計(jì)下的定義是： 審計(jì)一語(yǔ)，包括審查會(huì)計(jì)記錄、財(cái)務(wù)事項(xiàng)和財(cái)務(wù)報(bào)表，但就審計(jì)總局的全部工作來說，它還包括如下內(nèi)容：查核各項(xiàng)工作是否遵守有關(guān)的法律和規(guī)章制度；查核各項(xiàng)工作是否經(jīng)濟(jì)和有效率；查核各項(xiàng)工作的結(jié)果，以便評(píng)價(jià)其是否已有效地達(dá)到了預(yù)期的結(jié)果（包括立法機(jī)構(gòu)規(guī)定的目標(biāo)）。由此可見，審計(jì)的本質(zhì)是監(jiān)督，在管理過程中的審計(jì)控制就是對(duì)于組織活動(dòng)中的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)記錄的準(zhǔn)確性和有效性進(jìn)行檢查、監(jiān)測(cè)和審核的工具。按其開展方式，審計(jì)可以分為外部審計(jì)和內(nèi)部審計(jì)。1.外部審計(jì) 外部審計(jì)是指組織外部的審計(jì)單位，如正規(guī)的審計(jì)公司或國(guó)家審計(jì)部門，派遣專門的審計(jì)人員，如注冊(cè)會(huì)計(jì)師等，深入到組織內(nèi)部的相關(guān)部門對(duì)組織的財(cái)務(wù)程序和財(cái)務(wù)往來賬目等進(jìn)行有目的的綜合審查，用以監(jiān)督其合法性和真實(shí)性。2.內(nèi)部審計(jì) 根據(jù)國(guó)際內(nèi)部審計(jì)協(xié)會(huì)的解釋，內(nèi)部審計(jì)是在一個(gè)組織內(nèi)部，通過對(duì)各種業(yè)務(wù)活動(dòng)及相應(yīng)管理控制系統(tǒng)的獨(dú)立評(píng)價(jià)。確定組織既定的政策和程序是否貫徹，建立的標(biāo)準(zhǔn)是否遵循，資源的利用是否合理有效，以及組織的行為目標(biāo)是否達(dá)到。內(nèi)部審計(jì)作為內(nèi)部控制方式之一，它的作用在于監(jiān)督業(yè)務(wù)活動(dòng)是否符合內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)的要求，評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性，提供完善內(nèi)部控制、糾正錯(cuò)弊的建議。組織要健全內(nèi)部控制，加強(qiáng)自我約束，改善經(jīng)營(yíng)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，就必須加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)控制。從審計(jì)的發(fā)展來看，審計(jì)已不僅僅局限于財(cái)務(wù)審計(jì)范疇。如在醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)行業(yè)，審計(jì)常用做專業(yè)或技術(shù)質(zhì)量的評(píng)價(jià)和控制措施。在進(jìn)行專業(yè)技術(shù)質(zhì)量的審核時(shí)，需要預(yù)先設(shè)定專業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)專業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)醫(yī)療服務(wù)的整個(gè)過程進(jìn)行審核。通過規(guī)范的臨床審核以有效控制和改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量。四、財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制是按照一定的程序和方法，確保組織及內(nèi)部機(jī)構(gòu)和人員全面落實(shí)及實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算的過程。財(cái)務(wù)控制的主要工具是財(cái)務(wù)報(bào)表。一個(gè)組織的財(cái)務(wù)報(bào)表既反映了組織的財(cái)務(wù)狀況，同時(shí)也是組織經(jīng)營(yíng)狀況的綜合反映。因此，通過分析組織財(cái)務(wù)報(bào)表，就能對(duì)組織財(cái)務(wù)狀況及整個(gè)經(jīng)營(yíng)狀況有個(gè)基本的了解。分析組織財(cái)務(wù)報(bào)表可以掌握反映組織經(jīng)營(yíng)狀況的一系列基本指標(biāo)和變化情況，了解組織經(jīng)營(yíng)實(shí)力和業(yè)績(jī)，并將它們與其它組織的情況進(jìn)行比較，從而對(duì)組織的內(nèi)在價(jià)值做出基本的判斷。（一）資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表是一張靜態(tài)報(bào)表，反映了該報(bào)表截止時(shí)間時(shí)組織的資金來源及分布狀況。對(duì)該表的基本分析內(nèi)容包括了解分析組織當(dāng)時(shí)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)能力、盈利水平和償債能力。具體而言，典型的資產(chǎn)負(fù)債表包括下述幾方面的內(nèi)容：1.流動(dòng)資產(chǎn) 流動(dòng)資產(chǎn)主要包括：貨幣資金、短期投資、應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)、壞賬準(zhǔn)備、預(yù)付貨款、其它應(yīng)收款、存貨、待處理流動(dòng)資產(chǎn)凈損失、一年內(nèi)到期的長(zhǎng)期債券和其它流動(dòng)資產(chǎn)。2.長(zhǎng)期投資 長(zhǎng)期投資通常指一年期以上的投資。3.固定資產(chǎn) 固定資產(chǎn)主要包括：固定資產(chǎn)原值及折舊、凈值、固定資產(chǎn)清理、在建工程、待處理固定資產(chǎn)凈損失。在目前的衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)，其固定資產(chǎn)常常不考慮折舊等因素，這使得機(jī)構(gòu)的服務(wù)成本難以科學(xué)的測(cè)算。4.無形及遞延資產(chǎn) 無形資產(chǎn)是指在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)能為組織提供某種特權(quán)或額外收益的非實(shí)物性資產(chǎn)，包括專利權(quán)、非專權(quán)技術(shù)、商標(biāo)權(quán)、土地使用權(quán)、信譽(yù)等。無形資產(chǎn)具有以下特征：沒有實(shí)物形態(tài)，必須依賴于一定的實(shí)體存在；它是組織特有的專權(quán)，具有排它性；能服務(wù)于組織多個(gè)經(jīng)營(yíng)周期；能為組織帶來相當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)利益，但經(jīng)濟(jì)利益的大小及分布具有不確定性；組織要取得無形資產(chǎn)必須付出一定代價(jià)。在目前醫(yī)療機(jī)構(gòu)改制的過程中，很多醫(yī)院多年形成的無形資產(chǎn)都沒有資產(chǎn)評(píng)估的范圍，使得國(guó)有資產(chǎn)或集體資產(chǎn)流失。遞延資產(chǎn)是指不能全部計(jì)入當(dāng)年收益應(yīng)當(dāng)在以后年度內(nèi)分期攤銷的費(fèi)用，包括：開辦費(fèi)，是組織在籌建期內(nèi)發(fā)生的多項(xiàng)費(fèi)用；固定資產(chǎn)大修理費(fèi)用，是指為固定資產(chǎn)局部更新或配件置換而發(fā)生的一切費(fèi)用；租入固定資產(chǎn)的改良支出，是能增加租入固定資產(chǎn)的效用或延長(zhǎng)其使用壽命的，改裝翻修改建等支出。5.流動(dòng)負(fù)債 流動(dòng)負(fù)債主要包括：短期借款、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款、預(yù)收貨款、應(yīng)付福利費(fèi)、未付股利、未繳稅金、其它未繳及應(yīng)付、預(yù)提費(fèi)用、一年內(nèi)到期的長(zhǎng)期負(fù)債、其它。6.長(zhǎng)期負(fù)債 長(zhǎng)期負(fù)債主要包括長(zhǎng)期借款及其它負(fù)債。7.股東權(quán)益 股東權(quán)益主要包括：股本、資本公積金、盈余公積金（含公益金）、未分配利潤(rùn)。（二）利潤(rùn)及利潤(rùn)分配表利潤(rùn)及利潤(rùn)分配表是一張動(dòng)態(tài)表，反映了組織在某一時(shí)期的經(jīng)營(yíng)成果（中期報(bào)表反映上半年，年度報(bào)表反映全年）。從組織的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和增長(zhǎng)率可看出組織自身業(yè)務(wù)的規(guī)模和發(fā)展速度。理想的增長(zhǎng)模式應(yīng)呈階梯式增長(zhǎng)，這樣的組織業(yè)務(wù)進(jìn)展穩(wěn)定，基礎(chǔ)扎實(shí)。大起大落的組織則不夠安全穩(wěn)定。本章提要1.控制工作是指管理人員為了保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)下屬工作人員的實(shí)際工作進(jìn)行測(cè)量、衡量和評(píng)價(jià)，并采取相應(yīng)措施糾正各種偏差的過程?？刂乒ぷ鞯闹苯幽康闹饕袃蓚€(gè)：一是限制偏差的累積以及防止新偏差的出現(xiàn)而保證系統(tǒng)或工作維持原有的狀態(tài)，二是更好地適應(yīng)外部環(huán)境或內(nèi)部條件的變化而使系統(tǒng)或工作達(dá)到一個(gè)新的狀態(tài)?？刂乒ぷ鞯淖饔茫嚎刂乒ぷ魇潜ＷC目標(biāo)實(shí)現(xiàn)必不可少的活動(dòng)，控制工作通過糾正偏差的行為與其它管理職能緊密地結(jié)合在一起，使管理過程形成了一個(gè)相對(duì)完整的循環(huán)系統(tǒng)，控制工作有助于管理人員及時(shí)了解組織環(huán)境的變化，并對(duì)環(huán)境變化做出迅速反應(yīng)，確保組織安全。2.有效地控制工作要具備三個(gè)前提條件：計(jì)劃前提、組織機(jī)構(gòu)前提、信息溝通網(wǎng)絡(luò)前提。3.控制的主要類型：前饋控制、現(xiàn)場(chǎng)控制、反饋控制。前饋控制是以未來作導(dǎo)向的控制，是用來防止預(yù)期問題的產(chǎn)生；現(xiàn)場(chǎng)控制是一種發(fā)生在一項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行之中的控制；反饋控制是發(fā)生在活動(dòng)之后的一種控制。控制工作的重點(diǎn)主要包括五個(gè)方面：人員、財(cái)務(wù)、作業(yè)、信息和組織績(jī)效。4.控制的過程分為標(biāo)準(zhǔn)確定、績(jī)效衡量以及偏差的糾正等幾個(gè)步驟。5.確定控制標(biāo)準(zhǔn)的原則：反映計(jì)劃要求原則、控制關(guān)鍵點(diǎn)原則、體現(xiàn)控制趨勢(shì)原則、組織適宜性原則和控制的例外原則?？刂茦?biāo)準(zhǔn)可分為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)。6.管理控制的常用方法：預(yù)算控制、比率分析、審計(jì)控制和財(cái)務(wù)控制。專業(yè)術(shù)語(yǔ)1.控制 controlling2.前饋控制 feedforward controlling3.現(xiàn)場(chǎng)控制 concurrent controlling4.反饋控制 feedback controlling5.預(yù)算 budget6.審核 audit7.比率分析法 ratio analysis本章深入閱讀書籍[1]斯蒂芬.P.羅賓斯著.管理學(xué).第七版.北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2004[2][美]瓊.瑪格麗塔，南.斯通.什么是管理.北京：電子工業(yè)出版社，2003案例分析控制在突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)急條例中的應(yīng)用新公布的突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)急條例規(guī)定，國(guó)家建立統(tǒng)一的突發(fā)公共衛(wèi)生事件預(yù)防控制體系。有關(guān)專家認(rèn)為，這次傳染性非典型肺炎的暴發(fā)、流行，反映出一些部門和地方對(duì)突發(fā)公共衛(wèi)生事件預(yù)警能力不足、監(jiān)測(cè)系統(tǒng)反應(yīng)不靈敏，因此需要建立和完善突發(fā)公共衛(wèi)生事件監(jiān)測(cè)和預(yù)警機(jī)制，并保證其正常運(yùn)行。迅速制定并出臺(tái)的條例規(guī)定，國(guó)家建立統(tǒng)一的突發(fā)公共衛(wèi)生事件預(yù)防控制體系。縣級(jí)以上地方人民政府應(yīng)當(dāng)建立和完善突發(fā)公共衛(wèi)生事件監(jiān)測(cè)與預(yù)警系統(tǒng)?？h級(jí)以上各級(jí)人民政府衛(wèi)生行政主管部門，應(yīng)當(dāng)指定機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)開展突發(fā)公共衛(wèi)生事件的日常監(jiān)測(cè)，并確保監(jiān)測(cè)與預(yù)警系統(tǒng)的正常運(yùn)行。監(jiān)測(cè)與預(yù)警工作應(yīng)當(dāng)根據(jù)突發(fā)公共衛(wèi)生事件的類別，制定監(jiān)測(cè)計(jì)劃，科學(xué)分析、綜合評(píng)價(jià)監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)。對(duì)早期發(fā)現(xiàn)的潛在隱患以及可能發(fā)生的突發(fā)公共衛(wèi)生事件，應(yīng)當(dāng)依照條例規(guī)定的報(bào)告程序和時(shí)限及時(shí)報(bào)告。按照條例，國(guó)務(wù)院有關(guān)部門和縣級(jí)以上地方人民政府及其有關(guān)部門，應(yīng)當(dāng)根據(jù)突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)急預(yù)案的要求，保證應(yīng)急設(shè)施、設(shè)備、救治藥品和醫(yī)療器械等物資儲(chǔ)備?？h級(jí)以上各級(jí)人民政府應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)急救醫(yī)療服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，配備相應(yīng)的醫(yī)療救治藥物、技術(shù)、設(shè)備和人員，提高醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)應(yīng)對(duì)各類突發(fā)公共衛(wèi)生事件的救治能力。設(shè)區(qū)的市級(jí)以上地方人民政府應(yīng)當(dāng)設(shè)置與傳染病防治工作需要相適應(yīng)的傳染病?？漆t(yī)院，或者指定具備傳染病防治條件和能力的醫(yī)療機(jī)構(gòu)承擔(dān)傳染病防治任務(wù)。案例思考題：你認(rèn)為在應(yīng)對(duì)突發(fā)公共衛(wèi)生事件時(shí)運(yùn)用到哪幾種控制方式？討論與思考1.在管理中控制的作用是什么？2.計(jì)劃與控制是如何產(chǎn)生聯(lián)系的？3.控制的主要類型及其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)各是什么？4.財(cái)務(wù)控制的重要性是什么？（馮占春）
解放軍文職招聘考試第五章 計(jì)劃工作-解放軍文職人員招聘-軍隊(duì)文職考試-紅師教育
發(fā)布時(shí)間：2017-06-01 21:18:34職能篇第五章 計(jì)劃工作教學(xué)目的1.掌握計(jì)劃和計(jì)劃工作的定義、計(jì)劃制定的步驟、計(jì)劃工作的基本原則；2.熟悉計(jì)劃工作的性質(zhì)、計(jì)劃在現(xiàn)代管理中的重要意義；3.了解計(jì)劃的各種劃分類型。第一節(jié) 計(jì)劃工作概述管理始于計(jì)劃。 凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢 ，預(yù)者即計(jì)劃之意。古往今來，人們從實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)：凡事要訂立計(jì)劃，才能達(dá)到預(yù)期的結(jié)果（目標(biāo)）。計(jì)劃是最基本的管理職能，是對(duì)管理過程的規(guī)劃。一、計(jì)劃和計(jì)劃工作的定義管理的計(jì)劃職能，一般指為實(shí)現(xiàn)組織的目的，對(duì)未來活動(dòng)以及所需要的資源進(jìn)行的設(shè)計(jì)和謀劃。人們?cè)谑褂?計(jì)劃 一詞時(shí)，往往可以表達(dá)兩種意思。一是名詞含義的計(jì)劃（plan），另一是動(dòng)詞含義的計(jì)劃工作（planning）。名詞方面，計(jì)劃是指計(jì)劃工作的結(jié)果和產(chǎn)物，是關(guān)于組織未來的藍(lán)圖，反應(yīng)了組織在未來一段時(shí)間內(nèi)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)途徑的策劃與安排。計(jì)劃包括對(duì)組織所擁有的和可能擁有的人力、物力、財(cái)力等資源所進(jìn)行的設(shè)計(jì)和謀劃的結(jié)果。計(jì)劃包括各種明確的書面化的使命和目標(biāo)說明以及戰(zhàn)略、政策、預(yù)算書等。動(dòng)詞方面，計(jì)劃指計(jì)劃工作，它是包括定義組織目標(biāo)、制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)、開發(fā)一個(gè)全面的分層計(jì)劃體系等一系列相關(guān)聯(lián)的特定行為或活動(dòng)過程。計(jì)劃工作是一種特定的管理行為，有廣義和狹義之分。廣義的計(jì)劃工作是指制訂計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況三個(gè)階段的工作過程。而狹義的計(jì)劃工作則是指制訂計(jì)劃，即根據(jù)組織內(nèi)外部的實(shí)際情況，權(quán)衡客觀需要的主觀可能，通過科學(xué)的預(yù)測(cè)，設(shè)計(jì)在未來一定時(shí)期內(nèi)組織所要達(dá)到的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。計(jì)劃工作需要事先確定未來目標(biāo)，是管理創(chuàng)新的重要方面。同時(shí)，計(jì)劃工作是對(duì)未來行動(dòng)的擇優(yōu)選擇，表現(xiàn)出管理活動(dòng)較強(qiáng)的科學(xué)性。在管理職能中所指的計(jì)劃工作是通常所說的狹義計(jì)劃工作?？梢詫⒂?jì)劃工作的任務(wù)和內(nèi)容概括為六個(gè)方面，即通常所說的5W1H：為什么做（Why to do it）：明確一定時(shí)期組織的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略，并論證可行性；做什么（What to do it）：明確一定時(shí)期的具體任務(wù)和要求；何時(shí)做（When to do it）：規(guī)定各項(xiàng)工作的開始和完成的進(jìn)度，以便進(jìn)行有效的控制和對(duì)能力及資源進(jìn)行平衡；何地做（Where to do it）：規(guī)定計(jì)劃實(shí)施的地點(diǎn)和場(chǎng)所，了解計(jì)劃實(shí)施的環(huán)境條件和限制，以便合理安排計(jì)劃實(shí)施的空間組織和布局；何人做（Who to do it）：計(jì)劃不僅要明確目標(biāo)、任務(wù)、地點(diǎn)和進(jìn)度，還應(yīng)規(guī)定由哪個(gè)部門及何人負(fù)責(zé)；以及如何做（How to do it）：制定實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的措施、以及相應(yīng)的政策和規(guī)則，對(duì)人、財(cái)、物等資源進(jìn)行合理分配和使用，對(duì)各種活動(dòng)進(jìn)行綜合平衡等；另外，一個(gè)完整的計(jì)劃還應(yīng)包括控制標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)的制定，也就是要明確做成什么樣，達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)才算是完成了計(jì)劃。二、計(jì)劃工作的性質(zhì)計(jì)劃工作貫穿于管理的各項(xiàng)職能中，有如下的特點(diǎn)：（一）計(jì)劃工作的導(dǎo)向性計(jì)劃工作的一個(gè)主要方面就是確立目標(biāo)。任何組織活動(dòng)都是為了達(dá)到某種目標(biāo)。計(jì)劃的制訂過程實(shí)質(zhì)上是設(shè)計(jì)組織未來活動(dòng)方向的過程。通過組織目標(biāo)的制訂，可以使今后的行動(dòng)集中于目標(biāo)，變盲目的活動(dòng)成為目標(biāo)活動(dòng)。（二）計(jì)劃工作的首要性計(jì)劃在管理職能中處于首要的位置。雖然在實(shí)踐中，有時(shí)管理職能交織成一個(gè)行動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)，但是計(jì)劃工作具有首要地位。只有在計(jì)劃工作確定了目標(biāo)以后管理的其它職能才能進(jìn)行，計(jì)劃工作是其它各項(xiàng)管理工作的基礎(chǔ)。沒有計(jì)劃，便不能開展后續(xù)的管理活動(dòng)。在有些情況下，計(jì)劃職能是唯一需要完成的工作。如果計(jì)劃中進(jìn)行的可行性論證表明沒有必要采取進(jìn)一步的行動(dòng)，那就無須進(jìn)行其它的職能。（三）計(jì)劃工作的普遍性人們?cè)谘芯抗ぷ髦邪l(fā)現(xiàn)，一個(gè)能夠得到滿意效果的管理人員，其主要的原因就在于他真正做到了工作的計(jì)劃性。計(jì)劃工作是各級(jí)管理人員的一個(gè)基本職能。所有管理人員，從高層管理者到基層管理者都要制定計(jì)劃。然而，人的能力是有限的，高層管理者不可能也沒有必要包攬全部的計(jì)劃工作。因此，下級(jí)參與計(jì)劃的制定，不僅可以調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，而且可以彌補(bǔ)管理人員的能力不足。如果管理人員沒有制定計(jì)劃的責(zé)任，他們就不是名副其實(shí)的管理人員。計(jì)劃工作的普遍性還表現(xiàn)為計(jì)劃工作的縱向?qū)哟涡院蜋M向協(xié)作性。高層管理人員擬定組織的計(jì)劃，其他各級(jí)管理人員據(jù)此擬定各自的計(jì)劃，從而保證實(shí)現(xiàn)組織的總目標(biāo)。另外，各層管理人員也隨后制定相互協(xié)作的計(jì)劃，因?yàn)閷?shí)現(xiàn)組織的總目標(biāo)不可能通過某一類型活動(dòng)就可以完成，而需要彼此銜接、相互補(bǔ)充的目標(biāo)體系的支持。（四）計(jì)劃工作的效率性凡事計(jì)劃則不如無計(jì)劃。計(jì)劃是有成本的，所以計(jì)劃的預(yù)期收益要和現(xiàn)實(shí)成本比較，就可以確定計(jì)劃的詳細(xì)程度。并不是說計(jì)劃越多越好，越完備越好。計(jì)劃工作要講究效率，要考慮投入與產(chǎn)出之間的比例。計(jì)劃必須有益于在總體上提高管理的效益，雖然制定計(jì)劃所造成的消耗也屬于組織活動(dòng)的成本，但這種消耗必須獲得高額的回報(bào)。衡量一個(gè)計(jì)劃的效率，就是要看這個(gè)計(jì)劃對(duì)目的和目標(biāo)的貢獻(xiàn)。這里講的貢獻(xiàn)，是指扣除制定和實(shí)施這個(gè)計(jì)劃時(shí)所需要的費(fèi)用和其他因素后，能得到的總額而言。如果計(jì)劃按合理的代價(jià)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這樣的計(jì)劃是有效率的。在衡量代價(jià)時(shí)，不僅用時(shí)間、金錢或者生產(chǎn)來衡量，而且還要衡量個(gè)人和集體的滿意程度。三、計(jì)劃工作的作用許多研究表明，高質(zhì)量的計(jì)劃過程和適當(dāng)?shù)膶?shí)施過程比泛泛的計(jì)劃更可以導(dǎo)致較高的績(jī)效。凡是正式計(jì)劃未能導(dǎo)致高績(jī)效的情況，一般都是因?yàn)榄h(huán)境的原因。一個(gè)好的計(jì)劃即科學(xué)性、準(zhǔn)確性很強(qiáng)的計(jì)劃，對(duì)于組織的工作將起到事半功倍的作用。反之，則事倍功半。（一）預(yù)測(cè)變化，減少不確定程度計(jì)劃是面向未來的。未來具有一定的不確定性和變化性。因此，計(jì)劃工作的重要性就在于如何應(yīng)對(duì)未來的不確定性。通過周密細(xì)致的預(yù)測(cè)，制定相應(yīng)的措施和隨時(shí)檢查計(jì)劃的落實(shí)情況，可以減低未來的不確定程度。即使未來的事情是確定的，也需要根據(jù)已知的事實(shí)，選擇采用哪種方案能以最低的代價(jià)取得預(yù)期的結(jié)果。計(jì)劃工作使管理者展望未來，預(yù)見變化，預(yù)見到行動(dòng)的結(jié)果，從而考慮變化的沖擊，以及制定適當(dāng)?shù)膶?duì)策，盡可能地變 意料之外的變化 為 意料之內(nèi)的變化 。計(jì)劃可以減少不確定性，但不能消除未來的變化。無論管理者如何計(jì)劃，變化總會(huì)發(fā)生。面對(duì)一定會(huì)出現(xiàn)的變化，管理者的作用就是通過制定計(jì)劃預(yù)測(cè)變化和制定最有效的應(yīng)變措施。（二）指明方向，協(xié)調(diào)組織活動(dòng)計(jì)劃是一種協(xié)調(diào)過程，它給管理者和被管理者指明了方向。當(dāng)所有有關(guān)人員了解組織的目標(biāo)和為達(dá)到目標(biāo)他們必須做出什么貢獻(xiàn)時(shí)，他們就能開始協(xié)調(diào)他們的活動(dòng)，互相合作，結(jié)成團(tuán)隊(duì)。而缺乏計(jì)劃則會(huì)產(chǎn)生內(nèi)耗和不和諧，從而使實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程失去效率。計(jì)劃明確了組織成員行動(dòng)的方向和方式，從而成為協(xié)調(diào)組織各方面行動(dòng)的有力工具。（三）減少浪費(fèi)，改善運(yùn)行效率當(dāng)組織成員為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而擬定各種行動(dòng)方案時(shí)，必然要考慮組織現(xiàn)行的各種活動(dòng)的合理性，由此挖掘潛力、減少各種浪費(fèi)和不合理性。任何組織的人力和物力資源都是有限的，計(jì)劃幫助組織明確了目標(biāo)，分清了主次，把有限的資源集中投入到必要之處。由于計(jì)劃工作強(qiáng)調(diào)了運(yùn)行的效率和一貫性，使得組織運(yùn)行活動(dòng)的費(fèi)用降至最低限度。（四）提供考核和控制依據(jù)計(jì)劃和控制是一個(gè)事物的兩個(gè)方面。未經(jīng)計(jì)劃的活動(dòng)是無法控制的?？刂苹顒?dòng)就是通過糾正脫離計(jì)劃的偏差來使活動(dòng)保持既定的方向。計(jì)劃是控制的標(biāo)準(zhǔn)，是控制的基礎(chǔ)。在計(jì)劃中設(shè)立目標(biāo)，而在控制職能中，將實(shí)際的績(jī)效與目標(biāo)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)發(fā)生的偏差，采取必要的校正行動(dòng)。沒有計(jì)劃，就沒有控制。第二節(jié) 計(jì)劃的類型由于組織活動(dòng)的復(fù)雜性，計(jì)劃的種類也十分多樣。根據(jù)各種計(jì)劃的共同性，可以對(duì)其進(jìn)行分類。下面是幾種流行的分類方法。一、以時(shí)間界限為劃分依據(jù)按照計(jì)劃期限的長(zhǎng)短可以把計(jì)劃劃分為長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃、短期計(jì)劃（圖5-1）。但這種劃分不能絕對(duì)化，計(jì)劃期的長(zhǎng)短是一個(gè)相對(duì)的概念，必需考慮行業(yè)特點(diǎn)和環(huán)境變化的速度。圖5-1 按時(shí)間期限劃分的計(jì)劃類型二、以涉及時(shí)間長(zhǎng)短及其范圍為劃分依據(jù)根據(jù)涉及時(shí)間長(zhǎng)短及其范圍廣狹的綜合性程度，可以將計(jì)劃分為戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃。戰(zhàn)略性計(jì)劃（strategic plans）是指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長(zhǎng)時(shí)期設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。是由高層管理者制定的，體現(xiàn)了組織在未來一段時(shí)間里的基本目標(biāo)和發(fā)展構(gòu)想、以及實(shí)施的政策。它具有長(zhǎng)期性、全局性和指導(dǎo)性的特點(diǎn)，在較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)決定組織資源的運(yùn)動(dòng)方向，影響組織的各個(gè)方面。戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃(operational plans)是指如何實(shí)現(xiàn)既定總體目標(biāo)的具體計(jì)劃，它解決的是組織的具體部門或職能部門在未來較短時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)方案。戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃多由基層管理者制定。戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃不同。戰(zhàn)略性計(jì)劃趨向于包含持久的時(shí)間間隔，通常為5年甚至更長(zhǎng)，它覆蓋較寬的領(lǐng)域和不規(guī)定具體的細(xì)節(jié)，其顯著性特點(diǎn)是長(zhǎng)期性與整體性。戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃趨向于覆蓋較短的時(shí)間間隔，如月度計(jì)劃、周計(jì)劃、日計(jì)劃就屬于戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃；此外，戰(zhàn)略性計(jì)劃的一個(gè)重要的任務(wù)是設(shè)立目標(biāo)；而戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃則是提供實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。因此，戰(zhàn)略性計(jì)劃是戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃的依據(jù)，戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃在戰(zhàn)略性計(jì)劃指導(dǎo)下制定的，是戰(zhàn)略性計(jì)劃的落實(shí)。三、以計(jì)劃對(duì)象為劃分依據(jù)按計(jì)劃對(duì)象可把計(jì)劃劃分為綜合計(jì)劃、局部計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃。一般地講，綜合計(jì)劃是關(guān)聯(lián)組織整體、涉及多目標(biāo)多方面的計(jì)劃。習(xí)慣上人們把預(yù)算年度的計(jì)劃稱為綜合計(jì)劃。局部計(jì)劃是在部門計(jì)劃的基礎(chǔ)上制定的限于指定范圍的計(jì)劃，一般是綜合計(jì)劃的子計(jì)劃。局部計(jì)劃是為達(dá)到組織的分目標(biāo)而制定的，其計(jì)劃的內(nèi)容具有專一性強(qiáng)的特點(diǎn)，如財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃。項(xiàng)目計(jì)劃是針對(duì)組織的特定項(xiàng)目所制定的計(jì)劃。四、以表現(xiàn)形式為劃分依據(jù)按計(jì)劃的表現(xiàn)形式分類，主要有：目的或宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃、預(yù)算。（一）目的或宗旨組織的目的或宗旨，是社會(huì)賦予它們的基本職能，用以回答組織是干什么的以及應(yīng)該干什么這類問題。組織存在及組織活動(dòng)的前提，是要履行社會(huì)職能，否則便無意義。在各種社會(huì)系統(tǒng)里，組織具有由社會(huì)賦予它們的基本職能。例如法院的目的是解釋法律和執(zhí)行法律；大學(xué)的目的是教學(xué)和研究；醫(yī)院的目的是治病救人。（二）目標(biāo)目標(biāo)是在目的指導(dǎo)下，整個(gè)組織活動(dòng)所要達(dá)到的最終成果。目標(biāo)不僅僅是計(jì)劃工作的終點(diǎn)，而且也是組織工作、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)以及控制等活動(dòng)所要達(dá)到的結(jié)果。（三）策略策略是一個(gè)組織為全面實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而對(duì)主攻方面以及資源進(jìn)行布置的總綱。策略一詞首先在軍隊(duì)使用，它是根據(jù)對(duì)方可能或者不可能做的事情，而制定出來的計(jì)劃。在管理領(lǐng)域，策略的目的是通過一系列的主要目標(biāo)和政策，去決定和傳達(dá)所構(gòu)想的組織情景。策略并不確切地概述組織怎樣去完成目標(biāo)，因?yàn)?，這是無數(shù)主要的和次要的支持性計(jì)劃的任務(wù)。但是，策略提供指導(dǎo)思想和行動(dòng)的框架。（四）政策政策是指組織在決策時(shí)或處理問題時(shí)指導(dǎo)及溝通思想活動(dòng)的方針和一般規(guī)定。政策規(guī)定了組織成員行動(dòng)的方向和界限，是組織為了達(dá)到目標(biāo)而制定的一種限定活動(dòng)范圍的計(jì)劃。政策既有廣泛的應(yīng)用范圍以保證組織統(tǒng)一意志的貫徹，又可使下級(jí)在一定的范圍內(nèi)靈活處理。在管理活動(dòng)中，政策可以表現(xiàn)為成文的形式和不成文的形式。不是所有政策都是成文的陳述，因?yàn)檎咭渤３墓芾砣藛T的活動(dòng)中含蓄地反映出來。例如，組織的高層管理者為了一時(shí)方便，不從組織內(nèi)部提升職工的做法可能會(huì)被下屬人員看作為是一種政策而依照?qǐng)?zhí)行。政策不同于規(guī)則，政策允許對(duì)某些事情有酌情處理的自由。但是，自由處理的程度應(yīng)限制在一定范圍內(nèi)，否則就難以保持政策的一致性和整體化。因此，為充分發(fā)揮政策的作用，就需要以一定的形式和方法讓人們了解政策的確切涵義，同時(shí)，根據(jù)不同情形限制使用政策的自由處置權(quán)力。（五）程序程序規(guī)定了處理問題的例行方法、步驟，即辦事手續(xù)。程序是按時(shí)間順序?qū)Ρ匾幕顒?dòng)進(jìn)行的排列。程序是行動(dòng)指南，而不是思想指南。管理者一般把反復(fù)出現(xiàn)的例行業(yè)務(wù)的合理操作方法編制成程序，一旦該業(yè)務(wù)再次出現(xiàn)，就成為員工采取行動(dòng)的有效指導(dǎo)。這樣管理者可以把精力集中于那些無成規(guī)可循的例外情況上去，因此，合理的程序可以提高效率。（六）規(guī)則規(guī)則是根據(jù)具體情況采取或不采取某個(gè)特殊的或特定的行動(dòng)的規(guī)定。規(guī)則詳細(xì)地闡明的必需行動(dòng)，或者非必需的行動(dòng)，它沒有酌情處理的余地。規(guī)則通常是最簡(jiǎn)單形式的計(jì)劃。人們經(jīng)常把規(guī)則和政策或程序混淆。規(guī)則不像程序，因?yàn)橐?guī)則指導(dǎo)行動(dòng)，而不說明時(shí)間順序。實(shí)際上，可以把程序看作是一系列的規(guī)則。然而，一條規(guī)則可能是，也可能不是程序的組成部分。政策的目的是指導(dǎo)決策，并給管理人員留有酌情處理的余地。雖然規(guī)則也起指導(dǎo)作用，但是在運(yùn)用規(guī)則中，沒有自行處理之權(quán)。規(guī)則和程序，就其性質(zhì)而言，皆在于約束思想。如果事事都有詳細(xì)的規(guī)則和程序，則會(huì)抑制人們的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。只有在不要組織成員使用他們的自行處理權(quán)時(shí)，才應(yīng)該使用規(guī)則和程序。（七）規(guī)劃規(guī)劃是為實(shí)現(xiàn)既定方針?biāo)匦璧哪繕?biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、執(zhí)行步驟、使用資源以及其它要素的復(fù)合體。規(guī)劃是綜合性的計(jì)劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、要采取的步驟、要使用的資源，以及為完成既定行動(dòng)方針?biāo)璧钠渌蛩?。在通常情況下，規(guī)劃都有預(yù)算支持。規(guī)劃可能很大，也可能很小。一個(gè)主要規(guī)劃可能需要很多支持計(jì)劃。（八）預(yù)算預(yù)算是 數(shù)字化 的計(jì)劃。預(yù)算是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)表。預(yù)算可能牽涉到業(yè)務(wù)活動(dòng)，如費(fèi)用預(yù)算；也可能反映資本支出，像資本支出預(yù)算；或者表示現(xiàn)金流量，如現(xiàn)金預(yù)算。預(yù)算既是使組織的各級(jí)計(jì)劃協(xié)調(diào)統(tǒng)一的重要手段，也是控制組織活動(dòng)不可缺少的內(nèi)容。預(yù)算迫使組織提前編制以數(shù)字表達(dá)的預(yù)期現(xiàn)金流量、支出和收入、資本支出，或者利用的工時(shí)或機(jī)時(shí)等，使計(jì)劃更加精確。預(yù)算對(duì)控制來說是必需的，但是，除非能反映計(jì)劃，否則預(yù)算就不能作為控制的標(biāo)準(zhǔn)。五、以內(nèi)容差異為劃分依據(jù)從內(nèi)容的明確性上講可分為指令計(jì)劃與指導(dǎo)計(jì)劃。指令計(jì)劃(mandatory plans)具有明確規(guī)定的目標(biāo)，不存在模棱兩可,沒有容易引起誤解問題。例如，一位院長(zhǎng)打算使他的醫(yī)院醫(yī)療差錯(cuò)率在未來的12個(gè)月中下降1%，他要制定特定的程序、質(zhì)量控制方案，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)度表。指令計(jì)劃是一種細(xì)節(jié)性或具體計(jì)劃。指令計(jì)劃也不是沒有缺點(diǎn)，它要求的明確性和可預(yù)見性條件不一定都能夠滿足。當(dāng)不確定性很高時(shí)就要求管理者保持靈活性以防意外變化，而這種情況下指導(dǎo)計(jì)劃就顯得更可取。指導(dǎo)計(jì)劃(directional plans)只規(guī)定一些一般的方針，它指出重點(diǎn)但不把管理者限定在具體的目標(biāo)上，或是特定的行動(dòng)方案上。例如，一個(gè)增加利潤(rùn)的指令計(jì)劃，可能具體規(guī)定在未來的6個(gè)月中，成本要降低4%，銷售額要增加6%；而指導(dǎo)計(jì)劃也許只提出未來的6個(gè)月中計(jì)劃使利潤(rùn)增加5%～10%。顯然，指導(dǎo)計(jì)劃具有內(nèi)在的靈活性。當(dāng)然，這種優(yōu)點(diǎn)必須與喪失指令計(jì)劃的明確性進(jìn)行權(quán)衡。第三節(jié) 計(jì)劃工作的原則計(jì)劃工作是一個(gè)指導(dǎo)性、科學(xué)性、預(yù)見性很強(qiáng)的管理活動(dòng)，但同時(shí)又是一項(xiàng)復(fù)雜而又困難的任務(wù)。盡管計(jì)劃工作性質(zhì)不同、內(nèi)容各異，但是，計(jì)劃工作并不是沒有規(guī)律可循，而是有一些必須遵循的基本原則。一、目標(biāo)導(dǎo)向原則計(jì)劃工作必須自始至終堅(jiān)持以正確的目標(biāo)為導(dǎo)向，使計(jì)劃所安排的活動(dòng)緊緊圍繞組織目標(biāo)開展，以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果計(jì)劃工作沒有正確的目標(biāo)作指向，計(jì)劃工作的效率越高，對(duì)組織造成的損失也就會(huì)越大。計(jì)劃往往趕不上變化，總有一些問題預(yù)見不到，所以計(jì)劃制定出來后，計(jì)劃工作者就要管理計(jì)劃，定期檢查計(jì)劃的實(shí)施。如果情況發(fā)生變化，有礙于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就要重新修訂計(jì)劃，以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。二、整體性原則在制定一項(xiàng)計(jì)劃時(shí)，不僅要注意到它對(duì)計(jì)劃范圍內(nèi)某些方面可能產(chǎn)生的影響，還應(yīng)考慮到它對(duì)全局可能產(chǎn)生的影響。計(jì)劃工作中的整體性原則有兩層含義：一是每個(gè)具體組織的計(jì)劃都應(yīng)有大局意識(shí)，不論中長(zhǎng)期規(guī)劃還是近期任務(wù)都應(yīng)和全國(guó)性以及區(qū)域性的國(guó)民經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展計(jì)劃相配套、相吻合，以全局性的發(fā)展目標(biāo)指導(dǎo)組織的發(fā)展方向；二是本組織計(jì)劃的中心任務(wù)、發(fā)展理念一旦確立,就應(yīng)成為各項(xiàng)專題計(jì)劃和分部門計(jì)劃的主導(dǎo)戰(zhàn)略和基本方針,形成本組織內(nèi)的一盤棋統(tǒng)籌規(guī)劃,從而實(shí)現(xiàn)對(duì)組織目標(biāo)的綜合布署、整體推進(jìn)。三、關(guān)鍵因素原則關(guān)鍵因素，也稱限制因素，是指妨礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素。也就是說，在其它因素不變的情況下，僅僅改變這些因素，就可以影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。關(guān)鍵因素原則有時(shí)又被形象地稱作 木桶原則 ，其含義是木桶能盛多少水，取決于桶壁上最短的那塊木板條。制定計(jì)劃既要對(duì)全局進(jìn)行通盤考慮，又必須分清主次和輕重緩急，要抓住關(guān)鍵和重點(diǎn)，解決好影響全局的問題。毛澤東同志曾在《矛盾論》中用哲學(xué)的語(yǔ)言說明了相同的道理。他指出： 任何過程如果有多數(shù)矛盾存在的話，其中必定有一種是主要的，起領(lǐng)導(dǎo)的、決定的作用，其他的則處于次要的和服從的地位。因此，研究任何過程，如果是存在著兩個(gè)以上矛盾的復(fù)雜過程的話，就要全力找出它的主要矛盾。捉住了這個(gè)主要矛盾，一切問題就迎刃而解了。 關(guān)鍵因素原則表明，管理人員在制定計(jì)劃時(shí)，必須全力找出影響計(jì)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要限制因素或關(guān)鍵因素，有針對(duì)性地采取得力措施。四、協(xié)調(diào)性原則組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴于系統(tǒng)整體的最優(yōu)化，而系統(tǒng)最優(yōu)化的關(guān)鍵在于系統(tǒng)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的有序和合理，在于系統(tǒng)內(nèi)部關(guān)系及外部關(guān)系的協(xié)調(diào)程度。因此，在制定計(jì)劃時(shí)，需要全面考慮到計(jì)劃對(duì)象系統(tǒng)中所有各個(gè)構(gòu)成部分及其相互關(guān)系，還要考慮到計(jì)劃對(duì)象系統(tǒng)和相關(guān)系統(tǒng)的聯(lián)系，通過必要的協(xié)調(diào)，使其并行不悖。在計(jì)劃的執(zhí)行過程中，由于預(yù)計(jì)不到的情況變化，會(huì)時(shí)常出現(xiàn)一些不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，因而必須對(duì)組織的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行必要的協(xié)調(diào)。通過協(xié)調(diào)，可使組織中的不利因素和有利因素、內(nèi)部條件和外部條件得到全盤考慮和統(tǒng)籌安排，以便有效地利用組織的各種資源，提高組織的各種效益。協(xié)調(diào)可使計(jì)劃工作中所遇到的各種矛盾得以緩和，使不平衡變?yōu)橄鄬?duì)平衡，不協(xié)調(diào)變?yōu)橄鄬?duì)協(xié)調(diào)。五、靈活性原則在計(jì)劃工作中，盡管人們可以用各種科學(xué)方法對(duì)未來的發(fā)展做出預(yù)測(cè)，以指導(dǎo)計(jì)劃的制定，但事物的發(fā)展變化，特別是有些偶然事件仍是難以精確預(yù)測(cè)的。因此制定計(jì)劃必須保持必要的靈活性，留有適當(dāng)?shù)挠嗟兀@就是計(jì)劃的靈活性原則。在制定計(jì)劃時(shí)，盡可能多地預(yù)見計(jì)劃在實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的問題，并訂出具體的應(yīng)變措施，一旦發(fā)現(xiàn)問題，可以及時(shí)解決，從而確保計(jì)劃盡可能地順利實(shí)施。但是，計(jì)劃所反映的靈活性只在一定程度內(nèi)是可能的，必須量力而行。因?yàn)?，?jì)劃的靈活性受到一定條件的限制。首先，不能以推遲決策的時(shí)間來確保計(jì)劃的靈活性。因?yàn)槲磥淼牟淮_定性是很難預(yù)料的，如果我們一味追求盡可能考慮周全，當(dāng)決不決，就會(huì)坐失良機(jī)，造成損失。其次，使計(jì)劃具有靈活性需要更高的費(fèi)用，甚至產(chǎn)出可能補(bǔ)償不了其費(fèi)用，這就不符合計(jì)劃的效率性。再次，有些情況往往根本無法使計(jì)劃具有靈活性，即使有些情況可以做到，但困難之多往往影響計(jì)劃的實(shí)施。靈活性原則指制定計(jì)劃時(shí)要有靈活性，并不是指執(zhí)行計(jì)劃要有靈活性。計(jì)劃意味著承諾，它是對(duì)組織行為和管理者行為的一種約束。但是，這不意味著計(jì)劃不需要修正。由于未來的環(huán)境不可完全預(yù)測(cè)，制訂計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是一種持續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)。合理的計(jì)劃工作應(yīng)該是一種滾動(dòng)的過程。六、前瞻性原則計(jì)劃工作是為實(shí)現(xiàn)組織未來目標(biāo)鋪平道路的，其本身就具有前瞻性。因此，在制定計(jì)劃時(shí)，要求我們面向未來，充分預(yù)見未來的發(fā)展，并把未來的發(fā)展和組織活動(dòng)的目標(biāo)前景充分地反映在計(jì)劃中，使計(jì)劃具有展望未來的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)組織更有效的可持續(xù)發(fā)展。制定計(jì)劃必須具有超前意識(shí)，留有較好的發(fā)展、調(diào)整、可改造的余地，富有彈性。計(jì)劃的前瞻性原則要求既要敢于正視和順應(yīng)客觀形式的發(fā)展，充分發(fā)揮人的能動(dòng)性、創(chuàng)造性，對(duì)自己提出高要求；又要充分考慮到內(nèi)、外條件的限制，對(duì)可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和發(fā)展水平做出合理的估計(jì)。一個(gè)體現(xiàn)前瞻性原則的計(jì)劃，能起到調(diào)動(dòng)員工積極性的激勵(lì)作用，使計(jì)劃的實(shí)施達(dá)到預(yù)期的效果。此外，隨著可利用資源的增加、技術(shù)的發(fā)展及人們認(rèn)識(shí)水平的深化，計(jì)劃工作者應(yīng)注意隨時(shí)調(diào)整計(jì)劃，使計(jì)劃目標(biāo)適應(yīng)新的發(fā)展。第四節(jié) 計(jì)劃的編制一、計(jì)劃的編制過程計(jì)劃工作則是制定計(jì)劃的過程。由于管理的環(huán)境是動(dòng)態(tài)的環(huán)境，管理活動(dòng)是個(gè)發(fā)展變化的過程，計(jì)劃是作為行動(dòng)之前的安排，因此計(jì)劃工作應(yīng)是一種連續(xù)不斷的循環(huán)。任何計(jì)劃工作的步驟都是相近的，包括：估量機(jī)會(huì)；確定目標(biāo)；確定前提條件；擬訂可供選擇的方案；評(píng)價(jià)各種備選方案；選擇方案；擬訂派生計(jì)劃；編制預(yù)算（圖5-2）。一個(gè)完整的計(jì)劃過程包含有若干步驟，實(shí)際工作中這些步驟并非絕對(duì)化。圖5-2 計(jì)劃編制的流程圖（一）估量機(jī)會(huì)估量機(jī)會(huì)是對(duì)將來可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)加以估計(jì)，并在清楚全面地了解這些機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，確定可行性目標(biāo)。留意外界環(huán)境中和組織內(nèi)的機(jī)會(huì)是編制計(jì)劃的真正起點(diǎn)。在制訂計(jì)劃前，所有的管理人員都應(yīng)當(dāng)先看一看將來可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)，并了解這些機(jī)會(huì)及其有利與不利之處，應(yīng)該明白希望去解決什么問題，以及為什么要解決這些問題，以及期望得到的是什么。要確立切合實(shí)際的目標(biāo)，取決于對(duì)機(jī)會(huì)的認(rèn)識(shí)。編制計(jì)劃需要實(shí)事求是地對(duì)機(jī)會(huì)的各種情況進(jìn)行判斷。（二）確立目標(biāo)在制定計(jì)劃時(shí)，第二個(gè)步驟是要確定整個(gè)組織的目標(biāo)，然后確定部門的目標(biāo)。目標(biāo)是組織活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，任何組織都會(huì)以其組織使命在具體階段和條件下決定組織目標(biāo)。確立目標(biāo)要注意以下幾點(diǎn)：1.目標(biāo)的內(nèi)容和順序 組織目標(biāo)取決于組織的性質(zhì)和面臨的問題，它是組織高層價(jià)值觀的反映。組織的目標(biāo)可能是多元的，要根據(jù)組織的資源條件和具體環(huán)境確定其順序。2.目標(biāo)的時(shí)間界限 這是組織對(duì)自身行動(dòng)的承諾。3.明確的科學(xué)指標(biāo) 指標(biāo)的設(shè)計(jì)要能準(zhǔn)確反映組織活動(dòng)的成果，盡可能量化，在結(jié)果難以測(cè)度時(shí)，可以用行為測(cè)量來代替。組織目標(biāo)指明主要計(jì)劃的方向，而這些主要計(jì)劃又根據(jù)組織目標(biāo)的方式，規(guī)定各個(gè)主要部門的目標(biāo)。而主要部門的目標(biāo)，又依次控制下屬各部門的目標(biāo)，如此等等，依此類推。然而，如果下級(jí)部門的管理人員了解組織的全面目標(biāo)及其派生目標(biāo)，那么較小部門的目標(biāo)將會(huì)制定得更好一些。管理人員也應(yīng)當(dāng)有機(jī)會(huì)為自己部門目標(biāo)的制定和組織目標(biāo)的制定提出意見。確定目標(biāo)時(shí)，應(yīng)使所設(shè)定的目標(biāo)能夠指導(dǎo)資源最合理的分配；能夠充分發(fā)揮全體職工的積極性和潛力；能夠達(dá)到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最佳效果；能夠促進(jìn)組織內(nèi)部團(tuán)結(jié)成一體，對(duì)外享有良好的聲譽(yù)。此外，制定組織目標(biāo)時(shí)，還應(yīng)了解和掌握社會(huì)動(dòng)向、用戶要求，以滿足社會(huì)需要；考慮并體現(xiàn)出本組織長(zhǎng)期計(jì)劃的要求；掌握本組織上年度目標(biāo)達(dá)成情況及存在的問題。（三）明確計(jì)劃前提計(jì)劃工作的第三步是確定前提，并加以宣傳。前提是指計(jì)劃工作的假定條件，即執(zhí)行計(jì)劃時(shí)的預(yù)期環(huán)境。對(duì)預(yù)期環(huán)境的認(rèn)識(shí)需要依靠預(yù)測(cè)。計(jì)劃前提的確定應(yīng)該選擇那些對(duì)計(jì)劃工作具有關(guān)鍵性的、有戰(zhàn)略意義的、對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況最有影響的因素。組織目標(biāo)的可行性取決于組織自身的條件和環(huán)境。對(duì)一個(gè)組織而言，環(huán)境因素可以根據(jù)組織可控制的程度分為完全可控、一定程度可控、不可控三類，對(duì)于一定程度可控、不可控的環(huán)境因素必須進(jìn)行預(yù)測(cè)，明確可能的機(jī)會(huì)和威脅，確定對(duì)策。否則，當(dāng)環(huán)境與預(yù)期完全不同時(shí)會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃無效。對(duì)組織來說，在對(duì)未來環(huán)境分析時(shí)以下預(yù)測(cè)極為重要：政府政策預(yù)測(cè)，如財(cái)政、貨幣、行業(yè)政策的轉(zhuǎn)變。市場(chǎng)預(yù)測(cè)，包括需求方面，考慮顧客的因素；供給方面，考慮競(jìng)爭(zhēng)者；消費(fèi)偏好變化方面等。資源預(yù)測(cè)，包括要素和中間產(chǎn)品，資本、人力資源的供應(yīng)等。技術(shù)預(yù)測(cè)，技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)。同時(shí)，組織必須分析自身?xiàng)l件和資源。明確優(yōu)勢(shì)和不足。對(duì)未來預(yù)期環(huán)境分析的結(jié)論，必須成為全體計(jì)劃編制人員的共識(shí)。為此，必須宣傳，達(dá)成一致。計(jì)劃人員越徹底理解和同意使用一致的計(jì)劃前提條件，組織的計(jì)劃工作就越協(xié)調(diào)。（四）提出可行性方案達(dá)成目標(biāo)的途徑絕非一個(gè)，因此，必須挖掘多種方案，才有可能選出最優(yōu)。為此，要發(fā)揚(yáng)民主，集思廣益，開闊思路，大膽創(chuàng)新，求同存異。在可選擇的方案數(shù)量多時(shí)，要采取多種方法減少可供選擇方案的數(shù)量，以便可以分析最有希望的方案。（五）評(píng)估方案在找出了各種可供選擇的方案和檢查了它們的優(yōu)缺點(diǎn)后，下一步就是根據(jù)前提和目標(biāo)，權(quán)衡它們的輕重，對(duì)方案進(jìn)行評(píng)估。由于面對(duì)很多不確定因素，評(píng)估工作通常很困難。按照前提和目標(biāo)來權(quán)衡各種因素，運(yùn)用運(yùn)籌學(xué)、數(shù)學(xué)方法和電腦計(jì)算技術(shù)對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，即要考慮有形的可量化因素，也要考慮無形的不能量化的因素。（六）選定方案通常在經(jīng)驗(yàn)、試點(diǎn)和指標(biāo)化分析的基礎(chǔ)上，從各可行方案中選擇一個(gè)或幾個(gè)較優(yōu)方案。選擇方案就是選擇行為過程，正式通過方案，這是作決策的關(guān)鍵。有時(shí)，可供選擇方案的分析和評(píng)估表明，兩個(gè)或更多的方案是合適的，這時(shí)管理人員可以決定遵循幾個(gè)方案，而不是遵循一個(gè)最佳方案。（七）制訂派生計(jì)劃為了保證計(jì)劃的落實(shí)，應(yīng)將計(jì)劃逐級(jí)分解到各單位、部門甚至個(gè)人，形成派生計(jì)劃系列，并制定相應(yīng)政策。派生計(jì)劃是總計(jì)劃下的分計(jì)劃，是主計(jì)劃的基礎(chǔ)，只有派生計(jì)劃完成了，主計(jì)劃才有保證。（八）預(yù)算用預(yù)算形式使計(jì)劃數(shù)字化。預(yù)算成為匯總各種計(jì)劃的一種手段，并且也制定了可以衡量計(jì)劃過程的重要標(biāo)準(zhǔn)。二、計(jì)劃制定方法計(jì)劃過程所涉及的方法很多，下面三種方法的基本原理。（一）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)（program evaluation and review technology，PERT）于20世紀(jì)50年代后期在美國(guó)產(chǎn)生和發(fā)展，目前在組織活動(dòng)的進(jìn)度管理、特別是企業(yè)管理中得到廣泛應(yīng)用。這種方法是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式來制定計(jì)劃，通過網(wǎng)絡(luò)圖的繪制和相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)時(shí)間的計(jì)算，了解整個(gè)工作任務(wù)的全貌，對(duì)工作過程進(jìn)行科學(xué)的統(tǒng)籌。在網(wǎng)絡(luò)圖中比較各路線的路長(zhǎng)，可以找出一條或幾條最長(zhǎng)的路線。這種路線被稱為關(guān)鍵路線。關(guān)鍵路線上的工序被稱為關(guān)鍵工序。關(guān)鍵路線的路長(zhǎng)決定了整個(gè)計(jì)劃任務(wù)所需要的時(shí)間。關(guān)鍵路線上各工序的完工時(shí)間提前或推遲都直接影響著整個(gè)活動(dòng)能否按時(shí)完工。確定關(guān)鍵路線，據(jù)此合理地安排各種資源，對(duì)各工序活動(dòng)進(jìn)行進(jìn)度控制，是利用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的主要目的。利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)制定計(jì)劃，主要包括三個(gè)階段的工作。1.分解任務(wù) 把整個(gè)計(jì)劃活動(dòng)分成若干個(gè)數(shù)目的具體工序，并確定各工序的時(shí)間，然后在此基礎(chǔ)上分析并明確各工序時(shí)間的相互關(guān)系。2.繪制網(wǎng)絡(luò)圖 根據(jù)各工序之間的相互關(guān)系，根據(jù)一定規(guī)則，如兩個(gè)事項(xiàng)之間只能由一條箭線相連，繪制出包括所有工序的網(wǎng)絡(luò)圖。3.找出關(guān)鍵線路 根據(jù)各工序所需作業(yè)時(shí)間，計(jì)算網(wǎng)絡(luò)圖中各路線的路長(zhǎng)，找出關(guān)鍵線路。（二）投入產(chǎn)出分析投入產(chǎn)出分析是本世紀(jì)40年代由美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家列昂節(jié)夫（Wassily Leontief）首次提出。所謂投入就是將人力、物力投入生產(chǎn)過程，在其中被消耗的生產(chǎn)性的消費(fèi)；所謂產(chǎn)出就是生產(chǎn)出一定數(shù)量和種類的產(chǎn)品。產(chǎn)出分析作為一種綜合計(jì)劃方法，首先要計(jì)算各部門之間的直接消耗系數(shù)和間接消耗系數(shù)(合計(jì)便是完整消耗系數(shù))；進(jìn)一步根據(jù)某些部門對(duì)最終產(chǎn)品的要求，算出各部應(yīng)達(dá)到的狀況，據(jù)此編制綜合計(jì)劃。這種方法的主要特點(diǎn)是：1.反映了各部門的技術(shù)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，可用以合理安排各種比例。是進(jìn)行綜合平衡的一種有效工具。2.在編表過程中不僅能充分利用現(xiàn)有統(tǒng)計(jì)資料，而且能建立各種統(tǒng)計(jì)指標(biāo)之間的內(nèi)在關(guān)系，使統(tǒng)計(jì)資料系統(tǒng)化，編成的投入產(chǎn)出表則是一個(gè)比較全面反映經(jīng)濟(jì)過程的數(shù)據(jù)庫(kù)，可以用來做多種經(jīng)濟(jì)分析和經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)。3.由于通過表格形式反映經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，涉及的數(shù)學(xué)知識(shí)不深，而易于理解，并易于為計(jì)劃工作者所接受。4.適用范圍較廣，不僅可用于國(guó)家、部門或地區(qū)等宏觀層次計(jì)劃制定，而且可用以組織的計(jì)劃安排。（三）滾動(dòng)計(jì)劃方法計(jì)劃在執(zhí)行過程中，有時(shí)需要根據(jù)情況進(jìn)行調(diào)整。這不僅因?yàn)橛?jì)劃活動(dòng)所處的客觀環(huán)境可能發(fā)生了變化，而且可能因?yàn)槿藗儗?duì)客觀環(huán)境的主觀認(rèn)識(shí)有了改變。為了使組織活動(dòng)更加符合環(huán)境特點(diǎn)的要求，必須對(duì)計(jì)劃進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整。滾動(dòng)計(jì)劃是保證計(jì)劃在執(zhí)行過程中能夠根據(jù)情況變化適時(shí)修正和調(diào)整的一種現(xiàn)代計(jì)劃方法。滾動(dòng)方式計(jì)劃的基本做法是，制定好組織在一個(gè)時(shí)期的行動(dòng)計(jì)劃后，在執(zhí)行過程中根據(jù)組織內(nèi)外條件的變化定期加以修改，使計(jì)劃期不斷延伸，滾動(dòng)向前。滾動(dòng)計(jì)劃方法主要應(yīng)用于長(zhǎng)期計(jì)劃的制定和調(diào)整。長(zhǎng)期計(jì)劃面對(duì)的環(huán)境較為復(fù)雜，有許多因素組織本身難以控制，采用滾動(dòng)計(jì)劃，根據(jù)外部環(huán)境和計(jì)劃開展情況修訂調(diào)整，使組織始終有一個(gè)為各部門、各階段活動(dòng)導(dǎo)向的長(zhǎng)期計(jì)劃。當(dāng)然，這種計(jì)劃方式也可應(yīng)用于短期計(jì)劃工作，比如年度或季度計(jì)劃的編制和修訂。采用滾動(dòng)方式編制年度計(jì)劃時(shí)，可將計(jì)劃期向前推進(jìn)一個(gè)季度，到第一季度末根據(jù)第一季度計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果和客觀情況的變化，對(duì)原來的年度計(jì)劃作相應(yīng)的調(diào)整，使計(jì)劃期向前推延一個(gè)季度。滾動(dòng)方式計(jì)劃有以下主要特點(diǎn)：1.計(jì)劃分為若干個(gè)執(zhí)行期，其中近期行動(dòng)計(jì)劃編制得詳細(xì)具體，而遠(yuǎn)期計(jì)劃則相對(duì)粗略。2.計(jì)劃執(zhí)行一定時(shí)期，就根據(jù)執(zhí)行情況和環(huán)境變化對(duì)以后各期計(jì)劃內(nèi)容進(jìn)行修改、調(diào)整。3.上述兩個(gè)特點(diǎn)決定了組織的計(jì)劃工作始終是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，因此滾動(dòng)方式計(jì)劃避免了計(jì)劃的凝固化，提高了計(jì)劃的適應(yīng)性、和對(duì)實(shí)際工作的指導(dǎo)性。三、計(jì)劃的權(quán)變因素（一）組織的層次在大多數(shù)情況下，基層管理者的計(jì)劃活動(dòng)主要是制定作業(yè)計(jì)劃，當(dāng)管理者在組織中的等級(jí)上升時(shí)，他的計(jì)劃角色就更具戰(zhàn)略導(dǎo)向。而對(duì)于大型組織的最高管理者，他的計(jì)劃任務(wù)基本上都是戰(zhàn)略性的。當(dāng)然，在小組織中，所有者兼管理者的計(jì)劃角色兼有這兩方面的性質(zhì)。（二）組織的生命周期組織都要經(jīng)歷一個(gè)生命周期（life cycle）,開始于形成階段，然后是成長(zhǎng)、成熟，最后是衰退。在組織生命周期的各個(gè)階段上，計(jì)劃的類型并非都具有相同的性質(zhì)，計(jì)劃的時(shí)間長(zhǎng)度和明確性應(yīng)當(dāng)在不同的階段上作相應(yīng)調(diào)整。如果所有的事情都保持不變，管理無疑會(huì)從采用指令計(jì)劃中獲益，這不僅是因?yàn)橹噶钣?jì)劃指出了一個(gè)明確的方向，而且是由于它建立了非常詳細(xì)的基準(zhǔn)，可用以衡量實(shí)際的績(jī)效。但問題是，事情并非總是一樣的。當(dāng)組織進(jìn)入成熟期,可預(yù)見性最大，從而也最適用于指令計(jì)劃。而在組織的幼年期，管理者應(yīng)當(dāng)更多地依賴指導(dǎo)性計(jì)劃，因?yàn)樘幱谶@一階段要求組織具有很高的靈活性。在這個(gè)階段上，目標(biāo)是嘗試性的，資源的獲取具有很大的不確定性，辨認(rèn)誰(shuí)是顧客很難，而指導(dǎo)性計(jì)劃使管理者可以隨時(shí)按需要進(jìn)行調(diào)整。在成長(zhǎng)階段，隨著目標(biāo)更確定、資源更容易獲取和顧客的忠誠(chéng)度的提高，計(jì)劃也更具有明確性。當(dāng)組織從成熟期進(jìn)入衰退期，計(jì)劃也從具體性轉(zhuǎn)入指導(dǎo)性，這時(shí)目標(biāo)要重新考慮，資源要重新分配。計(jì)劃的期限也應(yīng)當(dāng)與組織的生命周期聯(lián)系在一起。短期計(jì)劃具有最大的靈活性，故應(yīng)更多地用于組織的形成期和衰退期；成熟期是一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)期，因此更適合制定長(zhǎng)期計(jì)劃。（三）環(huán)境的不確定性程度環(huán)境的不確定性越大，計(jì)劃更應(yīng)當(dāng)是指導(dǎo)性的，計(jì)劃期限也應(yīng)更短。如果正在發(fā)生著迅速的和重要的技術(shù)、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、法律或其他變化，精確規(guī)定的計(jì)劃實(shí)施路線反而會(huì)成為組織取得績(jī)效的障礙。環(huán)境的變化越大，計(jì)劃就越不需要精確，管理就越應(yīng)當(dāng)具有靈活性。（四）未來許諾的期限許諾概念（commitment concept)是指計(jì)劃期限應(yīng)當(dāng)延伸到足以在此期限中實(shí)現(xiàn)當(dāng)前的決策。管理者不是計(jì)劃未來的決策，而是計(jì)劃當(dāng)前決策對(duì)未來的影響。今天的決策是對(duì)未來行動(dòng)的許諾。當(dāng)前的決策在未來的計(jì)劃期限內(nèi)不能實(shí)行時(shí)，管理者就要對(duì)這個(gè)決策和計(jì)劃的時(shí)間做出評(píng)估和判斷。例如學(xué)院和大學(xué)對(duì)教師的終身聘用決策。當(dāng)學(xué)院給予其教師隊(duì)伍中的某個(gè)成員終身聘用的資格時(shí)，即是向該教師許諾提供終身雇傭保障。因此，學(xué)院管理當(dāng)局必須對(duì)是否需要該教師的專長(zhǎng)直到他退休這個(gè)問題進(jìn)行慎重的評(píng)估，而終身聘用決策，則反映了這種評(píng)估的結(jié)果。如果某個(gè)學(xué)院向一名30歲的社會(huì)學(xué)教師給予終身聘用資格，那這個(gè)學(xué)院的管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)已經(jīng)有了一個(gè)計(jì)劃，這項(xiàng)計(jì)劃至少要覆蓋30年至40年甚至更長(zhǎng)的期限，也就是要覆蓋該教師可能在此學(xué)院中授課的最長(zhǎng)年限。最重要的是，這項(xiàng)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)證明在這段期間永久地需要社會(huì)學(xué)教師。本章提要1.計(jì)劃可以為組織的未來預(yù)測(cè)變化，減少?zèng)_擊；為組織成員指明方向，協(xié)調(diào)組織活動(dòng)；減少重疊和浪費(fèi)性的活動(dòng)，促使組織改善運(yùn)行效率；為組織的人員考核和控制工作提供基本依據(jù)。計(jì)劃是對(duì)未來活動(dòng)以及所需要的資源進(jìn)行的設(shè)計(jì)和謀劃，具有導(dǎo)向性、首要性、普遍性以及效率性的特點(diǎn)。2.計(jì)劃過程存在四種權(quán)變因素，包括管理者所處的組織層次，組織的生命周期，環(huán)境的不確定性，以及未來許諾的時(shí)間長(zhǎng)度。3.計(jì)劃類型的劃分是多種多樣的。按計(jì)劃的表現(xiàn)形式分類，主要有目的或宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃、預(yù)算。4.計(jì)劃工作應(yīng)是一種連續(xù)不斷的循環(huán)，包括：①估量機(jī)會(huì)；②確定目標(biāo)；③確定前提條件；④擬訂可供選擇的方案；⑤評(píng)價(jià)各種備選方案；⑥選擇方案；⑦擬訂派生計(jì)劃；⑧編制預(yù)算。專業(yè)術(shù)語(yǔ)1.計(jì)劃 plan2.計(jì)劃工作 planning3.戰(zhàn)略性計(jì)劃 strategic plans4.戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃 operational plans5.目標(biāo) objectives6.零基預(yù)算 zero-base budget7.指令計(jì)劃 mandatory plans8.指導(dǎo)計(jì)劃 directional plans9.網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù) program evaluation and review technology, PERT10.生命周期 life cycle本章深入閱讀書籍[1][美]斯蒂芬 P 羅賓斯，戴維A 迪森佐.英文版 第二版.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，西蒙與舒斯特國(guó)際出版公司，1998案例分析請(qǐng)仔細(xì)閱讀下表，分析該市衛(wèi)生人力資源狀況，發(fā)展目標(biāo)和尚存差距、目標(biāo)的優(yōu)先順序和問題嚴(yán)重程度，進(jìn)而找出關(guān)鍵目標(biāo)，確定該市衛(wèi)生人力發(fā)展規(guī)劃。表5-1 2010年華東某市區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃衛(wèi)生人力各項(xiàng)指標(biāo)目標(biāo)值及差距指 標(biāo)1999年2010年目標(biāo)值差距最低最高最低最高每千人口醫(yī)生數(shù)2.302.302.500.000.20職稱構(gòu)成：副高及以上（%）8.408.849.240.400.84中級(jí)（%）21.0222.0223.311.002.29初級(jí)（%）51.4561.4567.4510.0016.00學(xué)歷構(gòu)成本科以上29.3637.4542.238.0912.87大專23.4126.2428.872.835.46中專及以下47.2236.3128.90-10.91-18.32每千人口護(hù)理人員數(shù)1.602.302.730.701.13學(xué)歷構(gòu)成：研究生（%）00000本科（%）0.150.500.900.350.75大專（%）4.408.0010.503.606.10中專及以下（%）95.4591.5088.60-3.95-6.85職稱構(gòu)成：副高及以上（%）0.131.692.081.561.95中級(jí)（%）11.6618.3722.256.7110.59初級(jí)（%）45.7852.6550.366.874.58每千人口藥師數(shù)0.240.400.500.160.26每千人口管理人員數(shù)0.490.590.640.100.15每萬人口衛(wèi)生防病防疫人員數(shù)3.025.006.001.982.98討論與思考1.計(jì)劃在管理中的地位是怎樣的？它與其他管理職能的關(guān)系又是怎樣的？2.計(jì)劃怎么影響組織的績(jī)效？怎么消除變化的沖擊？如果計(jì)劃被證明是不正確的，這些效果是否正相反？3.計(jì)劃有哪些表現(xiàn)形式？它們之間的相互關(guān)系是怎樣的？4.計(jì)劃過程分哪幾個(gè)主要步驟？為什么科學(xué)的計(jì)劃過程能夠提高計(jì)劃工作的有效性？（包江波）
